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De la Comunicación Interna a la Construcción de Marca Empleadora
El año 2017, el World Economic Forum levantó las 4 cosas que no dejaban dormir a los CEOs [1]. Uno de estos aspectos claves era abordar el desafío del talento: “Mientras la población mundial envejece, la naturaleza del trabajo cambia y cada vez se hacen más necesarias nuevas habilidades para crecer ahora y en el futuro. Un 77% de los directores ejecutivos está preocupado porque la escasez de talentos jóvenes puede obstaculizar el crecimiento de su organización”.
Y si a esta perspectiva sumamos los cambios que la aceleración digital, producto de la pandemia, trajo a las organizaciones, tenemos hoy un desafío del talento que va de lo local a lo global. Es decir, hoy puedo contratar a un profesional al otro lado del mundo. Mi ámbito de búsqueda se amplía, pero también se amplía el ámbito geográfico a donde tengo que llegar con una marca empleadora poderosa.
Ser consistentes con la marca empleadora es la clave para atraer al mejor talento, es decir, ser coherentes entre lo que decimos y hacemos, tanto al interior como al exterior de la organización. Y si pensamos en las nuevas generaciones, tener un propósito y actuar de acuerdo con él, es fundamental.
En la Encuesta de Comunicación Interna 2021, realizada a nivel de Iberoamérica, una amplia mayoría de los participantes de esta versión de ECIC (89%) consideró que la organización a la que pertenecen tiene un propósito. Sin embargo, solo un 72% dijo que éste estaba bien comunicado.
El propósito debe ser nuestro guía, nuestro “qué” y “por qué” de la organización y desde esta base debiera construirse una propuesta de valor robusta para nuestros colaboradores que se relacione, converse y sea consistente con la imagen que proyectamos hacia afuera para atraer a nuevos talentos.
No olvidemos que cada colaborador o trabajador de una organización es embajador de la marca y compartirá con sus amigos, familia y entorno todo lo que conoce y cree de su empresa: lo positivo y aquello que no lo es tanto. Desde aquí ya estamos construyendo marca empleadora.
Y si a esta consistencia, sumamos un programa de Employee Advocacy, en donde es el propio colaborador quien habla en sus redes sociales de la propuesta de valor de la organización, de cómo se vive al interior de la empresa y de lo positivo que es trabajar ahí, podríamos generar una comunicación real y más atractiva para nuevos postulantes.
Hoy se está extendiendo esta conexión entre el mundo interno y externo de la organización: de la comunicación interna a la marca empleadora, porque los usuarios de redes sociales confían más en un par que en un experto y si es un propio trabajador quien habla por su empresa, es mucho más creíble.
Los expertos dicen:
- “El 98% de los empleados utiliza al menos un sitio de redes sociales para uso personal” (Weber Shandwick).
- “Los clientes referidos por los embajadores internos de marca tienen una tasa de retención 37% más alta” (Deloitte).
- “Los mensajes compartidos por el personal en las redes sociales tienen un alcance de un 561% más que el mismo mensaje compartido en el canal oficial de la marca de una empresa” (Social Chorus & MSLGroup).
- “El 79% de las empresas reportan más visibilidad online después de la implementación de un programa de employee advocacy. 65% indica mayor reconocimiento de marca” (Hinge Research Institute & Social Media Today).
Entonces, para tener una marca empleadora potente y atractiva, hay que partir por lo interno, generando una relación virtuosa entre lo que digo y hago, dentro y fuera de mi organización.
Si tenemos una propuesta de valor al talento bien articulada y comunicada, si somos coherentes con una comunicación interna basada en el propósito y en la estrategia de la organización, si escuchamos a nuestras personas y mostramos lo positivo que hacemos de manera coherente externamente, estaremos avanzando en la atracción por el talento, cada vez más global y desafiante.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] https://www.weforum.org/agenda/2017/01/4-concerns-that-keep-ceos-awake-at-night/
Liderando con comunicación: del Proyecto Oxígeno de Google al Líder Sapient de Harvard
Los que me conocen, saben que no me cansaré de comentar sobre el rol comunicador del líder, de cuánto lo necesitamos en los procesos de cambio, de cómo impacta en el clima laboral de su equipo, de cómo su escucha y comunicación emocional puede hacer que las cosas pasen y generen equipos extraordinarios.
1. Es un buen coach. Aprovecha la colaboración, enseña a partir de experiencias que surgen.
2. Faculta y delega a su equipo, evitando la micro gestión (micro management).
3. Crea un ambiente de inclusión y diversidad preocupado siempre por el bien ser y el bienestar laboral integral.
4. Es productivo. Siempre está orientado a los resultados. Conoce a su equipo y sabe qué es capaz de hacer. Usa la inteligencia emocional para motivarlos y ayudarlos a descubrir su propio potencial.
5. Es un buen comunicador, escucha y comparte información. Los grandes directores son muy buenos para escuchar. Dan reconocimiento a tiempo y con frecuencia felicitando a las personas que lo merecen, pero al mismo tiempo.
6. Apoya el desarrollo y formación de los miembros de su equipo y habla claramente con ellos acerca de su desempeño.
7. Tiene una clara visión y estrategia para su equipo. Los grandes directores saben a dónde van, pero se aseguran que todo el equipo también lo sepa.
8. Tiene las competencias técnicas y profesionales necesarias para ayudar y acompañar a su equipo.
Por ello, siempre busco información, leo, me nutro de aquellos estudios que hablan del liderazgo, sobre todo en el entorno súper VUCA que estamos viviendo.
Así encontré el Proyecto Oxígeno de Google, que pasó 10 años investigando cuáles eran las características que un buen líder[1]. Google definió 10 comportamientos. Estos son:
9. Colabora a lo ancho y largo de toda la empresa con una visión sistémica. No silos, sí colaboración.
10. Toma decisiones. Los mejores directores toman el liderazgo, hacen decisiones difíciles y se aseguran de que todos entiendas las razones por las cuáles lo hizo.
Siguiendo con estos hallazgos, me hizo mucho sentido la definicion del Liderazgo Sapient, concepto desarrollado justo antes del inicio de la pandemia en el curso de primavera de la Universidad de Harvard «Luminaries: Life Lessons from Leaders and Change-makers».
En este curso se encontraron líderes de diferentes sectores para analizar como adaptar el liderazgo a un momento de cambio 3D: Perpetuo, Omnipresente y Exponencial.
Entre los líderes convocados estaban Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios; innovadores en atención médica como Toby Cosgrove, ex CEO de Cleveland Clinic, cirujano cardiaco y asesor de la Casa Blanca; creadores de cambios sociales globales como Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reykjavik y subcampeón en las elecciones presidenciales de Islandia de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, co-creador de Google Maps y el Botón «Me gusta», y miembro de la junta directiva de Twitter.
La pregunta que se hicieron fue: ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, uno definido por un cambio perpetuo, omnipresente y exponencial? Las respuestas formaron la base para el Liderazgo Sapient.[2]
¿Cuáles fueron las conclusiones?
1. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica.
2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y a los equipos.
3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio 3D.
4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia durante el cambio 3D.
Claramente en un contexto de cambio exponencial el liderazgo debe ir adaptándose, pero un tema que permanece y se debe incrementar, desde el estudio de hace más de 10 años de Google, hasta la mirada de la Universidad de Harvard es la comunicación del líder, para definir propósito, para escuchar, para retroalimentar, para colaborar y generar conexión con el equipo que ya no guía sino del cual es parte con humildad y autenticidad.
El rol comunicador del líder es clave y todos aquellos que lideramos equipos tenemos que mirarnos, desaprender y volver a aprender junto a nuestro equipo y entendiendo el entorno: aprendizaje continuo, ahora y siempre.
¡Sigamos comunicados!
Y que estas fiestas de fin de año nos encuentren reflexionando (nos) e impulsando la mejor energía para el 2021!
Susana Cáceres G.
[1] https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
[2] Más detalles del líder Sapient en https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change?language=es
Día Internacional de la Comunicación Interna: Cuando el rol es cada vez más necesario
Conmemorar un día más de la Comunicación Interna es siempre motivo de alegría, pero en estos tiempos de pandemia y nueva forma de relacionarnos, tenemos que ser conscientes de nuestro rol y su actual desafío.
El 30 de septiembre fue instaurado por el Team Dialogus CI como el Día Internacional de la Comunicación Interna. Y ha sido un impulso para mostrar el avance de esta disciplina en Chile y en Iberoamérica.
Por ello, el Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN 2020, en su quinta versión se inicia este mismo día, dando inicio a una fiesta de los comunicadores de distintos países, que buscan compartir buenas prácticas, aprender y colaborar.
Desafíos en una nueva normalidad
Este nuevo día de conmemoración, nos encuentra en una situación de pandemia que ha golpeado y también impulsado la disciplina en los distintos países.
Tenemos muchos desafíos en este nuevo contexto y en la nueva normalidad, que se instalará una vez que logremos superar la crisis sanitaria, al menos en parte.
- Restablecer confianzas: Las organizaciones están resentidas con medidas restrictivas producto de la crisis económicas, cambios drásticos y la incertidumbre. La comunicación interna debe ser capaz de generar un nuevo clima de diálogo interno dentro de las empresas; será una nueva comunicación para un nuevo comienzo.
- Formar líderes para la nueva normalidad: Los líderes han sido uno de los grupos más exigidos en este proceso, aprendiendo a colaborar en lugar de controlar, generando autonomía en equipos, comunicando de manera eficaz y desarrollando competencias de contención, entre otras competencias. Desde nuestra expertisse debemos ser capaces de apoyar el desarrollo de habilidades comunicacionales para líderes en un nuevo contexto, en donde además deben aprender a descubrir las señales de una crisis.
- Capacidad de gestión de crisis a toda prueba: Un comunicador interno debe saber gestionar una crisis y apoyar a la toma de decisiones en la organización. Esta será una habilidad clave en el mundo cada vez más cambiante.
- Escuchar más a la organización: La capacidad de escucha la debemos desarrollar fuertemente en los líderes, pero también como equipo de comunicación interna tenemos que escuchar real y efectivamente a la organización. Saber qué requieren los colaboradores, qué están pensando, cómo han vivido este proceso y qué propuestas pueden aportar.
- Fomentar colaboración y participación: Los medios de comunicación interna tienen que ser cada vez más colaborativos y bidireccionales, además de entregar las herramientas de retroalimentación y escucha a los líderes.
- Transformar la comunicación digitalmente y apoyar la generación de competencias digitales:La transformación digital se aceleró con este contexto. Debemos ser capaces de transformar la forma de hacer comunicación interna.
- Gestionar el cambio: Esta será una competencia obligada de los comunicadores internos, ya que las transformaciones en las organizaciones será lo más estable que tendremos.
- Anticiparnos: Tenemos que aprender a leer un contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y estar preparados ante las señales en cómo los cambios externos e internos puede impactar a la organización.
- Sentarse en la mesa de la estrategia: Como siempre digo, tenemos que estar más cerca de la estrategia, apoyando los objetivos estratégicos y entregando valor y sentido del trabajo a cada colaborador en su rol. Así también generamos sentido y valor a nuestro trabajo, cada día más relevante en el mundo que vivimos.
¡Feliz Día de la Comunicación Interna!
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Encuestas de Comunicaciones Internas 2020: El relevante aporte de la Comunicación Interna en tiempos de crisis
Como cada año, este 2020 realizamos la Encuesta de Comunicación Interna de Chile, ECIC, la cual por primera vez la hicimos en conjunto con Perú, gracias a la colaboración de Apoyo Comunicación.
Además, en abril recién pasado levantamos las mayores problemáticas que las organizaciones estaban viviendo a través de una Encuesta sobre CI en tiempos de Pandemia en Chile.
Ambos estudios nos permiten mirar – sobre todo a la luz de la crisis sanitaria – cuáles son los aspectos clave que debemos potenciar hoy, para apoyar a personas y a organizaciones minimizar incertidumbre, cuidarnos y seguir cumpliendo metas.
Desde el 2012, hemos venido realizando la Encuesta de Comunicaciones Internas de Chile, que ha ayudado a los comunicadores a identificar buenas prácticas, conocer tendencias y plantear prioridades corporativas.
Cada año vemos una mayor mirada estratégica de la disciplina, aunque aún nos falta validarnos más, pasando de lo operativo a estar sentado en la mesa de las decisiones o en los comités de crisis.
Este año los hallazgos nos ayudan a mirar qué potenciar y en qué estamos al debe, pensando en la gran necesidad de comunicación interna en equipos que están teletrabajando, o en terreno con situaciones de extremo cuidado sanitario.
Informar, escuchar, agradecer, contener y motivar es clave en la actual realidad mundial. Y la comunicación interna debe estar a la altura.
Encuesta Comunicación Interna Chile – Perú 2020
Uno de los hallazgos clave en la encuesta de este año, es el impacto de los jefes en la comunicación con los trabajadores, tanto para recibir información como para la comunicación ascendente. De hecho, los participantes señalan a la Jefatura y las Reuniones de Área, como los principalea medios para expresar sus opiniones.
El desafío sigue siendo que nuestros líderes asuman su rol comunicador, partiendo por el Rol del CEO o Gerente Geneal, que en la Encuesta nos aparece en alza, aunque sólo el 33% de los participanes de Chile dice que el CEO está “siempre muy interesado y es vocero de los temas principales”. El 34% señala que “Solo se involucra en temas puntuales, pero siempre muy preparado”. Es este modelo a seguir el principal ejemplo para el resto de los jefes, por eso tenemos que seguir trabajando en su formación y preparación como comunicadores.
Por otro lado, la encuesta nos releva la importancia de la comunicación digital. Claramente el contexto actual está empujando a la organizaciones hacia la transformación, y es un buen antecedente para que la comunicación interna se digitalice, poniendo foco en la comunicación a personas sin acceso de correo electrónico y/o computador. En este sentido el uso de Apps y redes sociales sigue en ascenso, tanto en Chile como en Perú. A esto se suma, la necesidad de la comunicación bidireccional, en que debemos trabajar aún más, especialmente en momentos de crisis. Solo el 54% de los participantes señalaron tener canales de comunicación bidireccional.
Otro tema en que estamos avanzando y debemos potenciar, es la medición de la efectividad en comunicación interna. El 42% de los participantes de Chile dijeron contar con herramientas de medición, en donde destacan los sistemas de email marketing, encuestas y diagnósticos de comunicación interna. Estamos al debe en la medición de indicadores de impacto (del negocio) y retorno sobre la inversión (ROI).
Encuesta Comunicación Interna y Covid-19
Entre el 23 y el 30 de abril de 2020, en medio de la crisis sanitaria, realizamos una encuesta para preguntarle a los comunicadores cuáles eran los mayores dolores que estaban viviendo con las necesidades comunicacionales de la pandemia.
Entre los hallazgos más significativos aparecieron:
- Falta de Compromiso de los íderes para comunicar a sus equipos. Este es un tema clave siempre en comunicaciones internas, pero en crisis se intensifica la necesidad de tener líderes comprometidos y preparados para comunicar. En los puntos que siguen, veremos que este rol es cada vez más clave.
- Dificultad para comunicar a trabajadores sin acceso a computador. ¿Cuánto nos falta por lograr digitalizar a todas las audiencias, especialmente a aquellas con roles operativos, en trabajo en terreno y turnos, sobre todo en momentos en que la distancia social lo hace más necesario y urgente? Aquí es clave el rol del líder para comunicar a sus equipos y comenzar a digitalizar a nuestras personas de las diferentes áreas, con medios que puedan utilizar, como pantallas digitales, redes sociales o apps en el celular.
- Falta de comunicación bidireccional. La escucha es una deuda de la comunicación interna. Y en crisis se requiere aún más entender qué pasa con nuestros colaboradores, qué necesitan y qué dudas hay en los equipos. Nuevamente aquí el rol del líder es clave, partiendo por el CEO.
- Faltan acciones que refuercen la empatía y la contención hacia los colaboradores. Aquí requerimos contención desde los líderes, campañas de endomarketing de agradecimiento, comunicación clara y transparente para aplacar la incertidumbre y talleres participativos.
- Faltan acciones que fomenten el compromiso de los colaboradores. Igual al punto anterior, incorporando la escucha activa a todos los niveles.
- No sé cómo priorizar las acciones según las necesidades reales de los colaboradores. Nuevamente, para priorizar, necesitamos escuchar; necesitamos comunicación bidireccional.
- No existe un comité de crisis en mi organización o el área de comunicación interna no es parte de él. Tema crítico hoy y muy compartido por diversas organizaciones. Debe haber un comité que evalúe el contexto, con asesoría de comunicaciones, para poder tomar decisiones ágiles dentro de la incertidumbre que vamos manejando.
Esperamos que los hallazgos de ambas encuestas contribuyan a ser más efectivos en la comunicación de información crítica en las organizaciones de nuestros países y de Latinoamérica, ya que la comunicación interna hoy es más clave que nunca.
Nuestro rol como comunicadores debe estar al servicio de las personas, de su cuidado -hoy especialmente-y de la sustentabilidad de organizaciones que se están viendo golpeadas por una crisis sanitaria sin precedentes.
Las organizaciones cumplen metas gracias a las personas. Esas personas mejor comunicadas en tiempos de crisis se mantendrán unidas, pese a la distancia, y seguirán construyendo organizaciones extraordinarias, resilientes y capaces de aportar a un país que hoy lo requiere más que nunca.
Puedes acceder a ambos estudios completos en https://www.internal.cl/estudios/
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Comunicación Interna en tiempos de COVID-19
Estamos viviendo situaciones extraordinarias y en este escenario necesitamos respuestas extraordinarias, desde los distintos ámbitos de nuestra vida personal y laboral.
La comunicación hoy es clave y requerimos acciones concretas, ágiles y responsables para salir adelante y entender el mundo que viene, que a todas luces nunca volverá a ser la “normalidad” que conocíamos.
Transparencia y mesura informativa
Como comunicadores, estamos llamados a ser un puente de información clara y transparente en tiempos de incertidumbre. No tendremos todas las respuestas, pero en cada organización debemos ser capaces de comunicar las decisiones, cambios de procesos y urgencias que vamos vislumbrando.
Compartir las buenas prácticas entre equipos y entre organización también es crucial. Estamos en tiempos de colaboración, y si bien el COVID-19 nos obliga a estar separados, debemos estar más unidos que nunca, para compartir formas de trabajo en equipo, mejores prácticas en prevención, oportunidades del teletrabajo o dificultades que hemos tenido.
Yuval Noah Harari, en su entrevista en el Diario El País de España señala que “la mejor defensa contra los patógenos es la información”. Y vaya que necesitamos estar informados, pero no infoxicados.
“La gran ventaja de los humanos sobre los virus es la capacidad de intercambiar información. Un coronavirus en Corea y un coronavirus en España no pueden intercambiar consejos sobre cómo infectar a los humanos. Pero Corea puede enseñar a España lecciones valiosas. Incluso el aislamiento requiere información.”[1]
El autor de “Homo Sapiens” también señala que hay muy poca cooperación internacional y que tenemos falta de liderazgo mundial.
Liderazgo comunicacional en crisis
Si ya en situaciones normales ejercer el liderazgo no es nada sencillo, imaginemos el ejercicio del liderazgo en situación de crisis, con equipos en sus casas y trabajando virtualmente.
Es todo un desafío, pero no es imposible de lograr.
Cuando no trabajamos cara a cara, el líder debe ser mucho más directo y claro en lo que espera del otro. Perdemos el impacto de la comunicación no verbal y, como no decirlo, también perdemos el impacto de un abrazo o de una palmada en la espalda. Hoy estas acciones en lugar de ayudarnos a sentirnos acogidos, nos generan miedo.
En tiempos de crisis el equipo espera más certezas y menos dudas. Pero seamos sinceros, en situaciones complejas, no siempre podemos dar certidumbres.
Para ayudar en estas instancias, recomiendo al líder:
- Alinearse a la comunicación oficial de la organización. Levantar todas las dudas posibles, hasta quedar claro del porqué y cómo se han tomado las decisiones. No siempre estaremos de acuerdo, pero comprender el contexto de la toma de decisiones nos ayudará a alinearnos y dar una mirada común en la institución.
- Comunicar al equipo lo que se solicite, por vías digitales, video llamadas, mail, etc.
- Resolver dudas por todos los medios. Levantar aquellas en que no se tenga respuesta.
- Conocer a cabalidad los protocolos de acción de prevención, en caso de contagio, contacto estrecho, cuarentenas, etc.
- Levantar rápidamente situaciones complejas que se puedan generar en el equipo o rumores que puedan afectar clima o conducir a una crisis reputacional.
- Contener al equipo, acogiendo en cada reunión situaciones críticas familiares. Entender que trabajando desde casa las condiciones cambian.
- Generar compromiso. Las metas organizacionales siguen y la posibilidad de teletrabajar hoy es una oportunidad que no todos los trabajadores tienen. Pongamos foco en los temas relevantes y en las posibilidades de cumplir tareas, enfrentando estos nuevos escenarios.
- Levanta tus dudas y tus problemáticas a tu jefe o pares. Como líder también necesitas apoyo y contención.
Comunicación y teletrabajo
Hoy la tecnología nos ayuda (a quienes tenemos roles administrativos y profesionales) a trabajar a distancia. Sin embargo, hasta ayer lo hacíamos de manera desregulada, ya que no teníamos ley de teletrabajo.
Desde el estallido social en Chile, muchas empresas reticentes al home office se dieron cuenta que era la mejor manera de seguir con la continuidad operacional en tiempos de convulsionados. Hoy, con la crisis sanitaria volvemos a trabajar desde casa, ya más preparados.
No podemos perder la comunicación con los equipos que trabajan desde casa. Aprovechemos los videos, mails, redes sociales internas y las plataformas (Zoom, Teams, Slack, Meet, Hangout, Whatsapp, etc.) para entregar información periódica a los equipos.
Las personas están sobre informadas a través de redes sociales, tratemos de ser claros y concisos con ellos, sin generar alertas innecesarias ni falsas expectativas. Aquí, menos es más, pero la periodicidad es clave, porque no veo a mi equipo y ellos necesitan continuidad.
También es importante respetar los horarios laborales y evitar enviar mensajes fuera de la jornada establecida. En esta situación donde se nos mezcla el trabajo con la vida personal, es sumamente importante cuidar los espacios.
Big Data y Small Data
La gestión de la información y la geolocalización de los contagiados hoy es crucial a nivel internacional. De hecho, Byung Chul Han, filósofo coreano y profesor de la Universidad de Berlín, señala que China está siendo exitoso en controlar el avance del virus gracias al control de la información digital de los ciudadanos. Obviamente, perdiendo libertad y derecho a la privacidad, con todo lo complejo que ello implica.
“Se podría decir que en Asia las epidemias no las combaten solo los virólogos y epidemiólogos, sino sobre todo también los informáticos y los especialistas en macrodatos. Un cambio de paradigma del que Europa todavía no se ha enterado. Los apologetas de la vigilancia digital proclamarían que el big data salva vidas humanas”, señala el filósofo y agrega “La conciencia crítica ante la vigilancia digital es en Asia prácticamente inexistente. Apenas se habla ya de protección de datos, incluso en estados liberales como Japón y Corea. Nadie se enoja por el frenesí de las autoridades para recopilar datos”.[2]
En este sentido, debiéramos preguntarnos cómo estamos manejando la información internamente en las organizaciones: cuántas personas en cuarentena tenemos, en qué centros de trabajo, cuántos contagiados, con quién ha tenido reuniones, cuáles son los turnos afectados, tomó el transporte de la empresa, etc. Sin perder confidencialidad de los datos de los trabajadores, pero poniendo énfasis en el bien común de la organización.
La información de nuestras instituciones, más pequeña que la global o small data, es hoy clave en nuestras empresas para limitar el contagio.
Debemos tomar medidas ágiles – claro- pero en base a información fidedigna y actualizada, tanto interna como del contexto: industria, gobierno, municipios, etc.
Especialistas en comunicación, tenemos una gran y relevante labor hoy. No bajemos los brazos y sigamos trabajando por comunicar bien, a tiempo y verazmente dentro y fuera de nuestros lugares de trabajo.
¡Este virus lo paramos entre todos!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] https://elpais.com/cultura/2020-03-21/yuval-noah-harari-la-mejor-defensa-contra-los-patogenos-es-la-informacion.html
[2] https://elpais.com/ideas/2020-03-21/la-emergencia-viral-y-el-mundo-de-manana-byung-chul-han-el-filosofo-surcoreano-que-piensa-desde-berlin.html?outputType=amp&__twitter_impression=true
Un año de crecimiento y desafíos para la Comunicación Interna
Desafíos 2019
Iniciamos el 2019 compartiendo los resultados de la Encuesta de Comunicación Interna, que nos mostraba los principales temas a comunicar este año: cultura y estrategia organizacional, transformación y gestión de cambio.
Ciertamente fue un año de cambios, dentro y fuera de la organizaciones. Los comunicadores apoyaron profundos cambios culturales en las empresas e instituciones, con el desafío de comprometer a los trabajadores y empoderar a líderes como actores clave de la comunicación.
En este sentido, vimos un año con mucha necesidad de formar a líderes en habilidades comunicacionales. Mejorar la cascada comunicacional y la escucha en cada organización, fue muy relevante.
Otro desafío del año, fue planificar con foco en la estrategias del negocio. Es decir, el permanente reto de aportar al cumplimiento de las metas de las compañías y lograr que cada colaborador comprenda cómo desde su rol trabaja por la visión o propósito de su organización.
Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN 2019
También a comienzos de año realizamos una encuesta para preguntarles a los especialistas de comunicación interna qué temáticas querían abordar en el CONCIN 2019, que volvía a Chile.
Ahí recibimos como respuesta temáticas relacionadas a Comunicación y crisis, Medición y Retorno sobre la inversión en comunicación, Propuesta de valor al empleado y marca empleadora, Transformación digital, Apps corporativas. Y estos fueron los ámbitos abordados en el CONCIN 2019, con expositores de Perú, Argentina, México, España y Chile.
Tuvimos una excelente evaluación del evento, con un 95% de aprobación, y logramos una vez más reunir a la comunidad de comunicación interna, no solo de Chile, si no de toda la región, con más de 200 participantes de 7 países.
El CONCIN 2019 cerró el día 17 de octubre. Al día siguiente, viernes 18 de octubre, un estallido social cambió el curso de los acontecimientos en Chile, y la comunicación interna no estuvo ajena a este nuevo escenario.
Estallido Social en Chile
Las prioridades cambiaron para las organizaciones. Estábamos en crisis país; muchas empresas se vieron golpeadas por saqueos o porque sus colaboradores estaban imposibilitados de llegar a sus lugares de trabajo. Las discusiones eran otras, las sensibilidades, también.
Los focos comunicacionales tuvieron que adecuarse rápidamente para dar respuesta a la necesidad de seguridad de los trabajadores; a cambios en la forma de organizar el trabajo. Muchas empresas que nunca habían pensado en instaurar el teletrabajo o home office, vieron una oportunidad en esta fórmula para seguir funcionando y para dar cuidado a los equipos.
La incertidumbre era la tónica. Había que comunicar lo clave para dar tranquilidad a las personas y dar continuidad operacional a los negocios, en momentos en que todo parecía no estar normal.
¿Qué hicimos como comunicación interna? Como las prioridades comenzaron a cambiar, muchas empresas redefinieron focos estratégicos y metas. Nuestra planificación, obviamente, cambiaba.
Con una mirada de país golpeado por la inequidad, muchas empresas redefinieron rentas mínimas; y se plantearon bonos y compensaciones por el esfuerzo de los trabajadores en los momentos de crisis. Había que comunicar rápidamente.
Comenzamos a escuchar más. Las jornadas de reflexión y conversación se hicieron parte de la rutina de las organizaciones para contener, escuchar y comprender qué nos estaba pasando. Los equipos se acercaron.
Nuestro lenguaje cambió y aún estamos en eso. Cómo generábamos un lenguaje que impulsara el encuentro más que la distancia; que nos conectara y nos ayudara a avanzar en conjunto.
Aún no tenemos todas las respuestas. El contexto sigue complejo. Las empresas siguen mirando su propósito, redefiniendo acciones y escuchando a un país que cambia.
En este escenario, estoy convencida que la comunicación interna es más necesaria que nunca.
Así que la invitación es a seguir siendo actores, desde la comunicación interna, del cambio que Chile necesita.
Susana Cáceres G.
Socia Directora
¿Cómo afecta el Proyecto de Ley de Protección de Datos Personales a la comunicación interna?
Se espera que este año se apruebe la ley que regula la protección de datos personales y para la cual – desde las áreas de comunicaciones internas – debemos estar preparados.
Hoy nuestros datos están en todas partes. Cada vez que hacemos una compra por Internet, entramos al banco desde nuestro celular o publicamos algún comentario en una red social, nuestra información va quedando en manos de terceros.
De alguna manera lo sabemos, pero no necesariamente estamos al tanto de las consecuencias ni sabemos cómo protegernos.
Actualmente en Chile se tramita un proyecto de ley para regular este tipo de situaciones, que puede quedar aprobado este año y que pretende tener una legislación más fuerte al respecto, además de crear la Agencia de Protección de Datos Personales.
¿Cómo impacta esto a la comunicación interna?
Con la transformación digital, nuestros medios se están modernizando. Usamos redes sociales, aplicaciones, sistemas de envío de mailing con trazabilidad y big data e intranets con analitics. Todo esto es fantástico para nuestra medición interna, efectividad y espacios de comunicación colaborativa. Sin embargo, en este contexto ¿cómo nos puede impactar la futura ley?
Debemos tener claro qué tipo de información tenemos de nuestros colaboradores, cómo la utilizamos y cuáles son las medidas de seguridad para resguardar esos datos. Prepararnos es clave.
Otro tema relevante es si necesitamos su consentimiento para utilizar sus datos o si una relación contractual garantizará la autorización expresa; este será un tema por considerar para nuestras acciones comunicacionales.
Seamos proactivos y adelantémonos, preparándonos con nuestras áreas de TI y Legal para dar cumplimiento a las normativas que vienen, resguardar la seguridad de los datos de nuestros colaboradores y empresa, y seguir siendo efectivos en la comunicación bidireccional que debemos lograr.
Sigamos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Vuelve a Chile el Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna
El 16 y 17 de octubre de 2019, en el Hotel Sheraton Santiago, se realizará el 4to Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, que estará marcado por actividades colaborativas y ágiles.
A fines del 2018, realizamos una encuesta para saber cuáles eran las temáticas que le interesaban a los especialistas de comunicación interna. Allí encontramos los contenidos que son el eje programático del 4to Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, que vuelve a Chile este año.
¿Qué esperan los gerentes de primera línea de las comunicaciones internas?
En este panel queremos entender el dolor de distintos gerentes de primera línea y cómo desde la comunicación interna podemos agregar valor a sus áreas y necesidades.
Muchas veces escucho decir que los gerentes no apuestan por la comunicación interna o no valoran el rol. Aquí vamos a escuchar en su propia voz qué esperan de un área o especialista de esta disciplina, cuáles son los problemas que enfrentan día a día y cómo esperan que la comunicación interna les aporte.
Retorno sobre la Inversión (ROI) en Comunicación Interna
Desde mi perspectiva, una de las grandes deudas de esta hermosa disciplina es demostrar que somos realmente una inversión, que impactamos en el negocio y que somos estratégicos.
Por ello, este año nos propusimos generar un modelo de ROI para la comunicación interna. Lo estamos trabajando con Rodrigo Lara, experto en medición y representante en Chile del Instituto ROI, y con Constanza Cabrera, del equipo Internal.
Mostraremos, junto a Rodrigo, cómo medir efectividad e impacto en el negocio, junto a casos prácticos.
5 factores para el éxito de una App de Comunicación Interna
Desde México, Jorge Valencia, presidente de AMCO, compartirá su experiencia en medios digitales para comunicación interna. Mostrará las claves para una App exitosa, en tiempos de transformación digital en nuestras organizaciones.
Agilidad y Comunicación: cambio de paradigma en la organización
Lucas López Dávalos, comunicador argentino, con amplia experiencia en metodologías ágiles, mostrará como trabajar en nuestra disciplina desde la perspectiva Agile.
Es uno de los cambios más grandes que estamos viviendo hoy, y desde la comunicación interna debemos agregar valor a la transformación, no sólo comunicando, si no también siendo parte de ésta.
El cibercolaborador y cómo gestionar con éxito las crisis reputacionales
Desde España, Natalia Sara de Llorente y Cuenca, compartirá su amplia experiencia en manejo de crisis, sobre todo cuando la ciberseguridad está en juego. Además, considerando el impacto de colaboradores cada vez más comunicados a través de redes sociales.
Cómo conectamos oferta de valor al empleado con marca empleadora
Milagros Avendaño, Gerente General de Apoyo Comunicación de Perú, nos mostrará el impacto de nuestra propuesta de valor en la construcción de la marca empleadora, vinculándolo con un estudio realizado por su consultora en donde se abordó el rol de embajador de marca de los colaboradores de diferentes empresas.
Jornada Ágile
Contaremos con una jornada para trabajar colaborativamente y generar conocimiento sobre las temáticas abordadas. Incluso los participantes podrán proponer su propio tema para trabajar en un open space.
Toda la información recopilada será parte de un documento que será compartido con todos los asistentes.
Una vez más nos reunimos para seguir compartiendo experiencias sobre comunicación interna en Chile.
Más información en concin@internal.cly en http://www.internal.cl/concin_2019/
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
“Generación Y a la chilena” o, cómo es el lugar de trabajo ideal de un joven Y en Chile
El 11 y 12 de octubre de 2018 en Santiago y Concepción, respectivamente, lanzaré el libro que toma este estudio realizado por Internal con jóvenes millennials 
en distintas ciudades de Chile.
Desde el año 2015, cuando realizamos el primer estudio sobre millennials en Chile[1], he seguido interiorizándome sobre el desafío de la convivencia de las distintas generaciones dentro de una empresa u organización.
Así surgió la idea de hacer un estudio cualitativo, generando conversaciones con jóvenes Y chilenos de distintas regiones del país. ¡Y lo hicimos! El año 2017 realizamos entrevistas con millennials trabajadores de distintos rubros, tanto en roles profesionales como en roles operativos, con el objetivo de conocer más sobre estos jóvenes que el 2025 representarán el 75% de la fuerza laboral de Chile.
En las conversaciones buscamos identificar cómo era el lugar de trabajo ideal de estos trabajadores, desde la perspectiva de:
- Comunicación interna
- Propuesta de valor al empleado
- Compromiso
- Cultura organizacional
- Clima laboral
- Responsabilidad social
- Liderazgo
- Employer branding
- Motivaciones y mirada de futuro
Fue muy interesante levantar esta información, con el apoyo del equipo Internal, que participó en la realización de entrevistas y en el procesamiento de éstas.
En octubre estaremos lanzando un libro con los hallazgos de este estudio, con el apoyo de la Universidad del Desarrollo, tanto en Santiago, como en Concepción.
Les dejo parte de la introducción del libro:
Caerse de la silla
Cuando comencé a asesorar empresas en comunicación interna, en el año 2011, sostuve muchas conversaciones con gerentes, subgerentes y jefes de área sobre las distintas problemáticas que aquejaban a las organizaciones.
Fue entonces que la Generación Y se convirtió en uno de los temas recurrentes de estas reuniones. “Estos chicos no tienen compromiso, no se quedan ni un minuto después de la hora de trabajo”, se quejaba un gerente de recursos humanos; “les pido que se queden 5 o 10 minutos para una reunión y me dicen que tienen que ir a clase de yoga”, me indicaba una enfermera, jefa de un gran hospital.
En ese entonces, estos “cabros chicos” (que hoy tienen entre 18 y 35 años), como les decían, ya estaban complicando la gestión de personas de distintas organizaciones y estaban generando un dolor organizacional. ¿Qué pasa con esta generación – pensé – que pronto será parte importante de la fuerza laboral de nuestro país?
Me puse de cabeza a leer e investigar cuanta información se encontraba disponible. Mucho de Estados Unidos y de España, poco o nada de América Latina.
Así surgió la idea de tener un sitio web que hablara sobre estos temas, sobre estos jóvenes trabajadores que estaban irrumpiendo en los ambientes de trabajo y que aquejaban tanto a las generaciones anteriores. Veteranos, baby boomers y generación X estaban siendo impactados por ellos.
La idea de Generacionin.com fue canalizar información y dar cabida a lo que pensaban los representantes Y. Los entrevistamos y generamos paralelos entre sus respuestas y las de otros profesionales de otras generaciones.
El objetivo era comprender a nuestra generación Y, la chilena, la que había nacido en o después de la dictadura militar, la que vivía en el país más austral del mundo, la que sabía de terremotos.
En esos años, conversando con un subgerente de una empresa industrial, nos dimos cuenta que en un tiempo más esta generación representaría a la mayor parte de los trabajadores de las empresas chilenas; lo que no le hacía ninguna gracia a este ejecutivo, quien tenía grandes diferencias con esta atrevida generación. “Seguro que un joven de esta generación será tu jefe en poco tiempo más”, le dije. Fue en ese momento que casi se cae de la silla de la impresión… “Es verdad”, me contestó, con cara de una jaqueca inminente.
¿Eran tan nocivos estos jóvenes?, ¿cuál es el potencial de esta nueva generación?, ¿qué esperan de sus jefes o de sus entornos laborales? Todas estas preguntas me seguían dando vuelta.
Si quieres participar en el lanzamiento puedes ver detalles en este archivo MAILING lanzamiento libro
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] http://internal.cl/wp-content/uploads/2017/09/3-Estudio-Generacio%CC%81n-Y-2015.pdf
Hablemos de Transformación
Nuevas condiciones en el mercado y en las personas están generando cambios en las decisiones y estrategias de las organizaciones. Los consumidores, clientes, colaboradores y stakeholders se toman un escenario que antes no ocupaban y las empresas tienen que comenzar rápidamente – por más exitosas que sean- a entender los nuevos fenómenos y prepararse para ese nuevo y desafiante escenario.
Esta es una palabra que hemos escuchado en reiteradas ocasiones el año 2017 y seguirá siendo parte de nuestro vocabulario de aquí en adelante: Transformación.
Transformación cultural, transformación digital, transformación del negocio, etc., lo cual conlleva necesidad de colaboración, innovación y gestión del cambio. Y que significa – sin lugar a duda- personas definiendo y asumiendo una nueva manera de hacer las cosas.
La frase “el cambio es lo único permanente” la tenemos ya instalada. Sin embargo, cuando las organizaciones se plantean una transformación, no estamos hablando de cambios aislados al interior de la empresa, sino de cambiar la manera de hacer negocios, cambiar la estrategia, redefinir una cultura que esté en sintonía con ésta y dar respuesta a escenarios externos e internos cada vez más complejos. He escuchado en muchas organizaciones la pregunta: “¿para qué cambiar, si nos va bien?”. La respuesta es: el éxito actual no nos asegura que seremos exitosos en el futuro y el cambio o transformación ya no es opcional.
¿Qué elementos están en juego cuando hablamos de transformación?
En primer lugar, el contexto, que es el principal gatillador de la transformación de las organizaciones. Los cambios en los entornos de las empresas han generado la necesidad de nuevas formas de relacionarse con sus stakeholders en general, de vender, de comprar, de comunicar sus productos o servicios, de competir e incluso de organizarse internamente.
Los consumidores son cada vez más exigentes e informados. La relación de poder entre la empresa y sus clientes ha cambiado notoriamente. Es un poder que comenzó de manera silenciosa y que ha estructurado una nueva hegemonía en el mercado, desde las redes sociales hasta las demandas colectivas. “Cuanto más poderoso sea el poder, con más sigilo opera”, explica el filósofo coreano Byung Chul Han en su libro Sobre el poder.[1] Y así es esta fuerza que ha remecido las bases del comercio tradicional: necesidad de información transparente y ágil, compras online, transacciones bancarias en línea, exigencia cumplimiento de compromisos y etiquetados, sustentabilidad, compromiso medioambiental, felicidad organizacional, flexibilidad, entre otros aspectos.
Pero no sólo hablamos del “mercado”, sino también de otras relaciones y procesos. La forma de educar también cambió, de informarse, de tener relaciones sociales, de jugar.
Mantener contento a este nuevo consumidor con este contexto es más complejo y competir en estas condiciones, más rudo.
Estas mismas condiciones y cambios en las personas han desarrollado la necesidad de una transformación digital de nuestras industrias. Que, aunque lo parezca, no se trata de más y mejor tecnología, aunque está presente en el cambio. Es una nueva forma de trabajo en las organizaciones y de relación con sus públicos de interés. Es una relación colaborativa y con otras reglas. De hecho, la metodología ágil, que está apalancando estos procesos en las empresas, es una forma diferente de generar nuevos productos y servicios, de diseñar y mejorar procesos y de desafiar la realidad actual, centrándose en el usuario y sin la estructura de liderazgo tradicional a la cual las organizaciones estaban acostumbradas.
Y la transformación digital llegó para quedarse, crecer y avanzar. De hecho, se piensa que la asistente digital Alexa de Amazon prontamente pueda generar trasferencias bancarias y no olvidemos al bitcoin o la versión chilena chaucha que están causando sensación entre los inversionistas más jóvenes.
Y no podemos obviar que estos usuarios, consumidores y clientes cada vez más exigentes, también trabajan y están haciendo cambiar a las organizaciones desde adentro. No sólo porque hay que ser ágiles para responder a los cambios externos, sino porque mis colaboradores son también digitales, millennials y piden transparencia y nuevas formas de ser empresa, apuntando a un clima laboral grato, flexibilidad horaria y nuevos beneficios.
En una charla que dicté para estudiantes de posgrado sobre comunicación interna y generaciones, una asistente, representante de la generación X, manifestó su molestia por esta generación mimada (millennials) que todo quieren. “Nosotros queremos lo mismo que ellos, ¿porque a ellos hay que cumplirles’”. Y aquí viene nuevamente la correlación de poder. Porque los Y lo exigen, sin hacer grandes atisbos, si no con decisiones claras: se van si no les gusta. He ahí la diferencia con las otras generaciones cuya necesidad de estabilidad (formaron familia tempranamente) es muy distinta. Nos dice Byung Chul Han: “…hay que tener en cuenta la múltiple dialéctica del poder. El modelo de poder jerárquico, según el cual el poder se irradia simplemente de arriba hacia abajo, no es dialéctico. Cuanto más poder tenga un soberano, tanto más requerirá, por ejemplo, del consejo y de la colaboración de los subordinados”.[2]
Pero no son solo cambios generacionales son los que impactan internamente. La diversidad en general está marcando una nueva forma de ser organización. Inclusión de más mujeres en ámbitos de decisión, diversidad sexual, discapacidad, etnias y nacionalidades distintas. Somos reflejo del mundo global, eso es innegable.
Todos estas condicionantes exigen organizaciones más innovadoras que son capaces de adelantarse y de renovarse rápidamente, incluso de cambiar el rumbo. Todo es agilidad. Y para poder innovar necesitamos generar una nueva cultura interna, con la posibilidad y permiso para equivocarse. Nada sencillo en las organizaciones tradicionales, en donde errar es causal de despido.
¿Y qué tiene que ver esto con comunicación interna?: ¡Todo!
Generar una cultura propicia para la transformación y dar respuesta a estas necesidades organizacionales (y ahora ya!) no es algo trivial. El compromiso de los colaboradores en estos procesos es clave y para ello debemos comunicar efectivamente y con participación.
Gestionar el cambio requiere además del activo liderazgo de la alta dirección y de las distintas jefaturas de la organización. Su adhesión y acción concreta genera coherencia e impulsa el cambio.
Generar una transformación en una empresa es una tarea de largo aliento. La estrategia que la organización ha definido debe ser la base de una estrategia comunicacional que se haga cargo de los impactos de cambio según audiencia, minimizando éstos y convirtiéndolos en una oportunidad.
La resistencia a la pérdida que genera el cambio es algo inevitable y la única forma de generar transformaciones efectivas es que el relato organizacional incluya a todos, genere participación y sea coherente con la cultura y la estrategia de la empresa.
Las personas se subirán a este proceso si se sienten consideradas y si entiende el porqué del cambio; y – sobre todo- si ven a los jefes trabajando coherentemente por el proceso.
Por ello la estrategia de comunicación se debe crear con las personas. Debe cocrearse e iterarse con las audiencias para probar y ratificar que sea efectiva. Recordemos que la correlación de fuerzas ha cambiado y los “públicos” internos, empoderados y críticos, no son meros receptores de comunicación, son actores con poder definido.
Lo que no podemos hacer, de ninguna manera, es vivir un cambio organizacional sin una estrategia y plan comunicacional. Es como comenzar un viaje con la nave averiada.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] Sobre el poder. Byun Chul Han. Editorial Herder, España, 2016. Pag. 11.
[2] Sobre el poder. Byun Chul Han. Editorial Herder, España, 2016. Pag. 17.
el blog de susana cáceres 