Aniversario Internal: 10 años de comunicación interna
El 3 de octubre del año 2011 nació Internal, con el objetivo de aportar al conocimiento y crecimiento de la Comunicación Interna en Chile y América.
Hoy, mirando hacia atrás, puedo ver un gran aporte en relación con muchos hitos que han ido posicionando a esta joven y noble disciplina como un pilar estratégico de las organizaciones.
El año 2012 comenzamos a realizar los Encuentros de Comunicación Interna de Chile (ECIN)[1], que poco a poco se fueron haciendo más amplios, incorporando a comunicadores de distintos países de América Latina. La exposición de casos y la profundización en la teoría fueron dando un marco de aprendizaje y colaboración, que es parte de la esencia de los comunicadores internos. Desde 2020, el ECIN convoca a participantes de Iberoamérica, quienes postulan sus casos para seguir compartiendo conocimiento, ejemplos y desafíos; y, dado el contexto, se realiza de manera virtual.
También el año 2012 nace la Encuesta de Comunicación Interna de Chile (ECIC)[2], que en su última versión se realizó a nivel Iberoamericano. Este estudio anual se comparte abiertamente con todos los interesados y sabemos que es una base relevante para comunicadores de Iberoamérica, que esperan el estudio no solo para ver tendencias, sino que también para analizar los rangos salariales, acápite que integramos hace 5 años al estudio.
El año 2015 en una conversación con varios comunicadores de la Región, lancé la idea de generar un Congreso a nivel más amplio. Salir de los encuentros locales y generar un encuentro que integrara a comunicadores de América y España. Ese sueño se hizo posible de la mano de Internal en Chile y el apoyo de DialogusCI. Así, en septiembre de 2016 organizamos el Primer Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN), con ponentes y más de 300 participantes de 11 países. El año 2019 volvimos a realizarlo en Chile con gran éxito también. Fueron enormes desafíos, que se han mantenido vigentes y este 30 de septiembre se realiza en México el Sexto CONCIN, de manera virtual, como parte de los hitos anuales de DialogusCI.
Asesorías, formación, libros y estudios
Como parte de nuestro quehacer, Internal ha asesorado a más de 70 clientes de América en estos 10 años, contado en la actualidad con un equipo de 39 personas altamente capacitadas y comprometidas con la comunicación interna, que día a día aportan a construir organizaciones más exitosas, a través de personas mejor comunicadas y felices.
Si pudiéramos contar a todas las personas impactadas con nuestro accionar, serían alrededor de 150 mil, en estos 10 años. 150 mil personas que han participado en diagnósticos y que han recibidos medios y campañas elaborados por nosotros, para cumplir con las estrategias y planes comunicacionales definidos para cada institución.
También podríamos contar a más de mil líderes de diferentes empresas y organizaciones que han sido formados en habilidades comunicacionales, storytelling o team briefing. Sumamos a este desafío formativo, el nacimiento este año de Academia Internal[3], para aportar a la formación de comunicadores de toda América Latina, en donde ya estamos dictando cursos con gran éxito.
Y para generar mayor conocimiento hemos realizado otros estudios, como los levantamientos sobre la Comunicación Interna en Pandemia, y sobre la Generación Millennial en Chile. Este estudio se plasmó en el Libro “Generación Y a la chilena”[4], editado en 2018. Este libro de mi autoría, no podría haber visto a luz sin el apoyo del equipo de Internal en cada entrevista, procesamiento, edición y diseño.
Con ese mismo gran apoyo, previamente, el año 2016 escribí el Libro “Comunicación Interna, Pilar de la Estrategia Organizacional”[5], primer libro de Chile sobre la temática, en donde plasmé ocho años de mis clases sobre Comunicación Interna en varias Universidades de Chile y América Latina; y que sigue aportando a comunicadores en toda la Región.
Solo me queda felicitar al gran equipo que me acompaña y agradecerles por estos 10 años de Comunicación Interna, y por todos los desafíos superados y los éxitos logrados. También quiero agradecer a aquellos que han emprendido nuevos rumbos, pero que fueron claves en este crecimiento.
¡Y felicitar especialmente a mis socias Carolina Reyes y Natalia González… sin ellas, muchos de estos retos no podrían haber sido cumplidos!
¡Seguimos comunicados y vamos por 10 años más!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] https://www.internal.cl/ecin-2021/
[2] https://www.internal.cl/estudios/
[3] https://academia.internal.cl/
¿Cómo generar pertenencia en un contexto de trabajo híbrido?
Antes de iniciar, ¿qué significa pertenencia? El diccionario nos dice que pertenencia es la “circunstancia de formar parte de un conjunto o grupo”. Es decir, ¿nos sentimos parte de nuestro comunidad, centro de estudio, familia y/o lugar de trabajo?
No podemos negar que el trabajo y el lugar donde laboramos es cada vez más relevante en la vida de las personas. De hecho, nuestras historias de vida se centran mucho en nuestra trayectoria profesional; como cuando nos presentamos y decimos en primer lugar nuestra profesión, labor y donde trabajamos.
Por ello, sentirse parte de nuestra organización es clave. Dedicamos muchas horas de nuestra vida a desarrollar nuestro rol en el empleo y queremos que esa contribución se relacione con un lugar en el cual nos sentimos cómodos, nos sentimos parte.
En el estudio Tendencias de Capital Humano de Deloitte del año 2020, “el 44%, la mayoría, manifestó que sentirse alineado con el propósito, la misión y los valores de la organización, así como también ser valorado por sus contribuciones individuales —contribución— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia en el trabajo”. El segundo impulsor de pertenencia, con 31%, fue tener un sentido de comunidad en la organización. Y en tercer lugar, con un 25%, los encuestados señalaron que sentir que reciben un trato justo y pueden ser ellos mismos —comodidad— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia.
En este mismo estudio, el 79% de las organizaciones señaló que fomentar un sentido de pertenencia en la fuerza laboral es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 a 18 meses, pero solo el 13% mencionó estar preparado para abordar este desafío.
Pensemos hoy en contexto de teletrabajo y con modelos híbridos (presencial y virtual), ¿cuán complejo es generar pertenencia, o mantener aquella sensación de pertenencia que tenían los trabajadores antes de la pandemia?
1.- Cultura siempre y en todo lugar
Vivir nuestro propósito y cultura organizacional, como vimos, es uno de los mayores impulsores de pertenencia. ¿Cómo lo hacemos en tiempos de trabajo híbrido?
La cultura es la forma en que hacemos las cosas y esto debe seguir siendo parte de nuestro día a día, aunque no estemos siempre en el mismo lugar físico. Pueden haber ajustes culturales, claramente, dado los cambios de modalidad, pero nuestro propósito y valores nos siguen guiando.
La comunicación interna debe transmitir esta cultura en cada mensaje, evento (presencial, virtual, híbrido) y, sobre todo, en la comunicación directa del líder, ya sea presencial o virtual. Nuevamente el liderazgo será muy relevante para generar pertenencia en los ámbitos de trabajo mixtos, o los que se definan a futuro en un contexto de cambio cada vez más exponencial.
La cultura debe vivirse en cada lugar en donde haya un colaborador trabajando. Debo sentir que en mi casa soy parte de esta organización, con cuidados desde el entorno que tengo, desde el respeto por los horarios de desconexión, respeto por la diversidad y no dejando de respirar la cultura que nos une, por más lejos que estemos.
2.- Retomar el vínculo social
Una de las cosas que más extrañamos del lugar de trabajo es el vínculo social de la instancia laboral. El saludo de camino a una reunión, la conversación en la zona de café, el abrazo de cumpleaños y el apoyo a un compañero cuando lo vemos mal. Eso lo hemos perdido en el mundo del teletrabajo. Por ello, debemos generar espacios de distensión, conversación y encuentro, porque somos seres sociales y este tejido colectivo tenemos que establecerlo en otra modalidad.
Podemos generar pequeños encuentros en la oficina (de acuerdo a fases o limitaciones por la pandemia), aprovechando hitos y ritos organizacionales, pero también de manera virtual. Dejemos 5 o 10 minutos al inicio de las reuniones virtuales para conectarnos con el otro de manera significativa; o generemos instancias digitales solo para escucharnos, sin hablar de trabajo. Resignifiquemos el tejido social en formato híbrido, pero no lo perdamos.
3.- Colaboración y escucha
Sentirme parte es también sentirme escuchado y aportar, y eso nos sucede en todos los ámbitos en que participamos: escuela, casa, familia, universidad, comunidad, trabajo, etc.
Escuchemos a nuestras personas para entender qué falta para seguir generando cultura, para seguir desarrollando el entramado social, para entender qué les preocupa y como podemos integrarlos más. Aquí podemos apelar a encuestas, conversatorios o espacios de encuentro.
Nuevamente el rol de los líderes es fundamental. Un líder que es capaz de “leer” a su equipo, de levantar alertas a su organización y de generar instancias de colaboración, es un líder que definirá un gran camino en estos nuevos tiempos de trabajo.
Sea en formato virtual, presencial o mixto, la generación de pertenencia debe ser trabajada conscientemente, valorando el aporte de cada persona, manteniendo ritos e hitos organizacionales, generando instancias de escucha y no perdiendo el vínculo social, que tanto extrañamos.
Seguimos comunicados!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Sin comunicación, no hay transformación
En tiempos de cambio, como los que estamos viviendo, la necesidad de transformación de las organizaciones es cada vez más requerida y acelerada. Y para que esta evolución sea efectiva, se requiere gestionarla y comunicarla.
Por ello apunto a que necesitamos comunicación para gestionar el cambio. Y comunicación en todo el amplio concepto de la palabra, desde la escucha, hasta la comprensión y colaboración.
Los comunicadores internos necesitamos ser parte de las mesas o comités de cambio para aportar, desde nuestra experiencia, a procesos cada vez más complejos; y para que desde estrategias y planes efectivos de comunicación podamos:
Conocer: Las personas de una organización necesitan saber porqué y para qué cambiamos, así podrán comprender cuál es su rol en el proceso. Comunicar claramente el sentido de urgencia, como describe Jhon Kotter en su libro “Nuestro témpano se derrite”.
Pero más importante aún en esta etapa, es escuchar a la organización y levantar los impactos de cambio de los distintos grupos de interés internos: ¿Qué áreas serán más impactadas?, ¿Cuáles líderes son aliados? (aquí podemos utilizar el perfilamiento personal del modelo ADKAR de cambio), ¿Qué área debe recibir más comunicación?, ¿quién es el mejor vocero?, ¿tengo opciones de armar una red de embajadores de cambio?, etc. Todas estas repuestas las podemos dilucidar escuchando; y será además la base para una estrategia y plan comunicacional efectivo.
Creer: Una vez que hemos escuchado y comunicado el sentido de urgencia o la necesidad de cambio, requerimos que nuestros equipos crean en éste. Y para creer necesito líderes comprometidos (realmente comprometidos), comunicación clara y transparente, éxitos de corto plazo, embajadores aliados comunicando a distintas áreas, y personas participando y colaborando, siendo parte del proceso de manera efectiva.
Aquí es muy relevante que el relato unificado del cambio co-creado, el concepto base y los mensajes claves sean compartidos por los líderes y estén presentes transversalmente en las comunicaciones del cambio.
Coherencia entre el decir y hacer, colaboración y repetición son claves para instalar una nueva forma de hacer las cosas.
Querer: Finalmente esperamos que los colaboradores quieran ser parte de este cambio, que estén involucrados, crean en la necesidad de cambiar y sepan cómo hacerlo.
En el querer también es clave que les entreguemos las habilidades para el cambio: que sepan utilizar el nuevo sistema informático, o que conozcan e internalicen la nueva cultura que nos guiará, por ejemplo.
Querer ser parte del cambio va más allá de desear el cambio, como dice Jurgen Appelo, en su libro Cómo cambiar al mundo, sobre el modelo ADKAR: “No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar. Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos”.
Para lograr el compromiso con el cambio y anclar una nueva cultura hay que seguir comunicando y reforzando los nuevos hábitos, para que sean prácticas del día a día. Así construimos ritos e hitos que van instalando el cambio que buscamos.
La comunicación es clave en los procesos de cambio. Claramente, sin comunicación, no hay transformación.
Seguimos comunicados y en cambio!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Evaluando la Comunicación Interna a mitad del 2021: ¡Necesitamos prepararnos más!
Mirando esta evaluación de mitad de año, vemos la necesidad de formarnos como comunicadores internos en gestión de cambio, comunicación de crisis, gestión de la CI desde la estrategia, entre otros aspectos.
Por ello, como equipo Internal, lanzaremos Academia Internal el segundo semestre, con un programa de formación integral para comunicadores.
Estamos cerrando el primer semestre del 2021, segundo año de pandemia, y la comunicación interna sigue con un fuerte impulso y foco, dado el contexto en teletrabajo, crisis, cambios acelerados y estrés laboral que estamos viviendo.
La comunicación interna toma cada vez más un rol relevante en tiempos de turbulencia. Y así son estos tiempos. Nuevas preguntas requieren nuevas respuestas, que seguramente estamos desarrollando y no tengamos todas las certezas, pero sabemos que la comunicación es clave para que nuestros equipos sobrelleven de mejor manera la incertidumbre de cambios exponenciales.
¿Qué mirar en esta mitad de año sobre nuestra gestión de la comunicación interna?
PROPÓSITO Y ESTRATEGIA COMO BASE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Aunque suene majadero, siempre ratifico la necesidad de gestionar la comunicación interna con una perspectiva estratégica. La única forma de hacerlo es estar seguros de que nuestras acciones comunicacionales estén apoyando los objetivos estratégicos de la compañía y que el propósito sea nuestro guía.
Las acciones del día a día muchas veces copan nuestras tareas, y no significa que no haya que hacerlas; lo relevante es mirar porqué estamos comunicando lo que estamos comunicando.
Tenemos que ser facilitadores para que los trabajadores den sentido a su trabajo diario y para ello debemos conectar nuestras acciones con los focos de la organización, su largo plazo, su visión, misión o propósito.
ESCUCHA
Siempre ha sido clave en la comunicación interna y en el rol de los líderes es vital. Sin embargo, durante la crisis sanitaria se ha relevado aún más esta necesidad de entender cómo están nuestros equipos, qué información requieren, qué dudas se asoman, cuál ha sido el efecto de muchos cambios forzados.
Sabemos que el bienestar emocional de los trabajadores se ha visto afectado por confinamientos, miedo al contagio, reuniones que se multiplican en el trabajo a distancia, efectos adversos al conciliar vida laboral y personal en el mismo ambiente con el teletrabajo, entre otros aspectos.
¿Cómo respondemos a estas necesidades si no escuchamos a la organización? Encuestas o pulsos de comunicación interna y bienestar son necesarios; la preparación de los líderes para escuchar activamente a sus equipos; mecanismos o medios que permitan la bidireccionalidad también son de gran ayuda. Escuchemos más y entendamos qué pasa en nuestra empresa.
CALIDAD DE VIDA Y EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Relacionado con el punto anterior, tenemos que apoyar, desde la comunicación interna, una nueva experiencia al empleado; visibilizando los planes de calidad de vida y programas que apunten hacia esta dirección. Hay muchas organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por mejorar los programas de bienestar y adaptarlos a una nueva realidad, sin embargo, no están bien comunicados. No olvidemos que lo que no se comunica no existe.
FORMACIÓN DE LÍDERES
Seguiré siendo majadera también con el rol del líder en la comunicación interna… ¡Tremendamente importante! Desde fines del 2020 hasta ahora, hemos visto un incremento en la necesidad de mejorar las habilidades comunicacionales del líder, porque también la crisis sanitaria ha relevado esta gran necesidad.
Los temas más requeridos han sido habilidades comunicacionales en contexto de comunicación a distancia; comunicación en cascada desde la estrategia con retroalimentación; retroalimentación positiva y de mejora en contexto virtual; comunicación efectiva en tiempos de teletrabajo, donde la voz ha tomado un rol crucial; comunicación de crisis y cambio, entre otros.
GESTIÓN DEL CAMBIO
Los comunicadores internos tenemos mucho que decir y aportar en los procesos de cambio organizacional. ¡Y vaya que tenemos procesos de cambio hoy! Cambios en la estrategia del negocio, cambios culturales, transformación digital, cambios de procesos, y más, están impactando a nuestros trabajadores.
Sin comunicación no hay transformación. Así que formémonos como comunicadores en levantar impactos de cambio, identificar grupos de interés clave, en generar planes comunicacionales acordes a los impactos internos y externos y, para minimizarlos, generemos compromiso con las nuevas definiciones institucionales. Incorporemos a nuestros equipos en los procesos de cambio y, como siempre, escuchemos a la organización en cada etapa.
Aprovecho este punto para invitarlos a la nueva edición el ECIN 2021, donde precisamente ahondaremos en Gestión de Cambio y comunicación interna: https://www.internal.cl/ecin-2021/
COMUNICACIÓN DE CRISIS
Sabemos que hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido crisis y las que van a tener. Prepararse para enfrentar crisis internas y externas, comunicar de manera oportuna y transparente y ser consejeros de los líderes debiera ser nuestro rol permanente.
Para lograr esto tenemos que prepararnos, mirar el contexto, entender los procesos políticos a nivel local y global, informarnos de qué les pasa a otras empresas de nuestros rubros, dentro y fuera del país, mirar qué están haciendo las compañías líderes.
Nunca vamos a estar 100% preparados para enfrentar una crisis. Pero si leemos bien el entorno y nos formamos en comunicación de crisis (generando una política, protocolo y gestionando un comité), seremos más ágiles para actuar y eso nos ayudará a minimizar daños.
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
La gestión de nuestra comunicación interna está cambiando, no sólo porque tenemos que adecuar las necesidades de nuestras personas a través de nuevos medios, cada vez más digitales y a través del líder; sino que también nuestra forma de gestionar la comunicación debe cambiar.
Las organizaciones se transforman y ¿nosotros estamos cambiando la forma de hacer comunicación interna? Incorporemos nuevas metodologías, como agilidad u otras, que nos aporten para mirar el día a día sin perder el foco estratégico; que nos ayuden a colaborar y facilitar procesos comunicacionales en nuestra organización; que nos permitan ser actores claves en la toma de decisiones; que nos abran nuevas preguntas y nuevas perspectivas.
Por todos estos motivos nace Academia Internal, un espacio de formación para todos los comunicadores internos que quieran fortalecer sus conocimientos en las temáticas que nos impactan en nuestra gestión diaria y que son necesarias para posicionarnos dentro de la organización. Pronto les contaré más detalles de esta iniciativa. Por ahora, solo me queda recordarles que el mundo está cambiando cada vez más rápido… ¡seamos agentes de cambio desde la comunicación interna!
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
¿Nos hemos vuelto más estratégicos como comunicadores internos?
¡Eso espero! Dado el contexto de la crisis sanitaria, se ha abierto una visión mucho más clara de la agregación de valor de la comunicación interna en las organizaciones.
Ahora bien, ¿de qué hablamos cuando decimos que tenemos que dejar de ser operativos y aportar más a la estrategia?
En la Encuesta de Comunicación Interna 2021, que realizamos este año a nivel de Iberoamérica, es interesante mirar la pregunta “¿Cuáles son las principales tareas que cumple el área de comunicaciones internas?”, ya que la primera opción con un 86% fue “Enviar mailings”. Claramente una tarea operativa, que muchas veces consume el accionar de los equipos de comunicaciones internas. En segundo lugar, aparece la opción “Planificar la Comunicación Interna”, con un 83%; y, en tercer lugar, “Apoyar la Estrategia organizacional”, con un 73%.
Es, claramente, una oportunidad; pero si no la abordamos de manera consciente y a cabalidad, será una oportunidad no aprovechada.
Muchas veces en las organizaciones nos señalan como los que “envían los mailings”. Pero comunicación interna es mucho más que eso. Aquí nos estamos quedando con lo que vemos en el día a día. Pero si bien enviamos mailings, gestionamos medios de comunicación interna, preparamos a los líderes para sus briefs comunicacionales, entre otras acciones, todo ello debe responder a una estrategia de comunicación interna, que debe estar enmarcada en el propósito y las metas estratégicas de la organización.
De la Estrategia a la táctica comunicacional
Cuando nos guía el propósito organizacional y los objetivos de nuestra compañía, estamos apuntando desde nuestra gestión a la estrategia organizacional y estamos gestionando una comunicación interna relevante y que agrega valor.
Desde allí surgen nuestros focos comunicacionales. Y desde los focos comunicacionales se establecen los planes, las campañas, medios y contenidos a realizar. Es una cadena de impacto, que siempre debe responder a la visión estratégica de los comunicadores.
Es decir, cada mailing, cada news, cada brief, tiene que estar relacionado con la visión de largo plazo o propósito de la organización. Para eso trabajamos, para que nuestra organización camine en pos de lo que desea ser y en como quiere impactar a la sociedad y al mundo.
Por eso nuestros focos comunicacionales, plan, campañas y medios deben responder a cambios de comportamientos que se enfoquen en este quehacer. Sobre todo, en tiempos en que la transformación es la clave de nuestras compañías.
Entonces, ¿para qué gestionamos las comunicaciones internas de nuestras organizaciones?, ¿para qué generamos escucha interna y participación?, ¿para qué apoyamos procesos de cambio y transformación?, ¿para que elaboramos medios y campañas? Para ser comunicadores internos que aportamos a la estrategia de nuestras empresas, a su futuro y sostenibilidad.
La coyuntura nos abre oportunidades para mostrar nuestro valor. Mostremos cada día que somos aliados estratégicos y que nuestro rol es fundamental para hacer crecer a las organizaciones.
Como dice mi propósito que me mueve cada día: personas mejor comunicadas y felices, construyen organizaciones extraordinarias. Y estoy totalmente convencida de ello.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
¿Qué hemos aprendido sobre comunicación interna en crisis?
Llevamos más de un año viviendo en crisis sanitaria. Una pandemia que al comienzo pensamos que duraría menos tiempo, y que se alarga exigiéndonos cada vez más respuestas ante un contexto de incertidumbre.
La pregunta es, qué hemos aprendido sobre comunicación interna en crisis.
Les dejo aquí algunas de las reflexiones mirando este camino recorrido por las organizaciones y también pensando en lo que se viene.
Preparación, preparación, preparación
Cuando se inició esta crisis, muchas organizaciones no tenían su Comité o Política de Crisis establecidos, o los tenían olvidados; los líderes no estaban entrenados en su rol comunicador; la comunicación bidireccional era débil. La emergencia nos encontró sin preparación. Y eso no puede volver a suceder.
Aun cuando veamos que las aguas se calmen, debemos seguir manteniendo el Comité de Crisis entrenado, con simulacros y reuniones periódicas. Para ello, el equipo de comunicaciones internas tiene que entender a cabalidad el contexto y las posibles crisis que nos pueden impactar desde afuera: cambio en leyes, crisis económica, relaciones internacionales, situación de la pandemia y otros eventos a nivel mundial, entre otros.
Además, internamente tenemos que ser capaces de escuchar cada vez más a nuestros colaboradores y entender cómo están, cómo los está impactando la crisis, qué dificultades enfrentan con el teletrabajo, cómo están los niveles de estrés. Cuidar a nuestros trabajadores es cuidar a la organización y así prevenir posibles crisis.
En este sentido, reportes periódicos de contexto interno y externo son claves para estar preparados y alertar de posible crisis que se pudieran gatillar, a parte de la emergencia sanitaria que estamos viviendo. Como siempre señalo, todo lo que comunicamos internamente es susceptible de convertirse en comunicación externa; y lo que decimos hacia afuera es recibido por nuestros colaboradores.
Coherencia interna y externa
Por esa misma situación, la coherencia entre lo que decimos y hacemos, tanto interna como externamente, es tremendamente clave para evitar impacto reputacional y para generar credibilidad en nuestros equipos.
El 2020 vimos muchas crisis de percepción de público generadas porque las organizaciones decían una cosa, pero hacían otra. Debemos ser asesores de nuestra alta dirección en este sentido, alertar y aconsejar, generando alineación entre las áreas de comunicación interna y externa.
Líderes que comunican
Cada vez más necesitamos de líderes comprometidos con escuchar y comunicar a sus equipos. Y durante esta pandemia lo hemos visto de manera cabal.
Es ciertamente un tema que siempre destaco y que no me cansaré de recordar: los líderes son claves en la gestión de una comunicación interna efectiva. Los necesitamos y deben entender que comunicarse con sus colaboradores es parte de su rol. Además, tenemos que formarlos y entregarles herramientas para que cumplan esta noble labor de la mejor manera.
Por otro lado, en tiempos de incertidumbre, la contención y sensación de estabilidad que logra un líder es clave para sobrellevar los desafíos. ¡No perdamos tiempo y desarrollémoslos!
Propósito compartido
Nuestra guía en términos de comunicación interna estratégica es el propósito de la organización. Y en tiempos de crisis es lo que define el camino de la organización. Por ello, debemos reforzarlo y mostrar que sigue vigente junto a nuestra cultura, misión, visión y valores.
Puede cambiar la forma en que comuniquemos estos aspectos. El relato puede ser distinto, pero debemos mostrar que tenemos un camino trazado. Ello nos da soporte en tiempos de crisis y nos motiva y hace parte de una organización.
Análisis y Reflexión
Generemos análisis de los datos que recopilemos dentro y fuera de la organización con los mecanismos de escucha, preguntémosles a los líderes como están sus equipos, entendamos el contexto y reflexionamos en torno a lo levantado.
Muchas veces tenemos la información, pero no paramos a mirar qué hicimos bien y qué podemos mejorar.
Reflexionemos, desde el cuidado del equipo, sus necesidades y como hemos comunicado, sin dejar de mirar a lo que viene, desafíos futuros y posibles crisis.
Miremos dentro de nuestra organización y miremos al horizonte comunicacional.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
De la Comunicación Interna a la Construcción de Marca Empleadora
El año 2017, el World Economic Forum levantó las 4 cosas que no dejaban dormir a los CEOs [1]. Uno de estos aspectos claves era abordar el desafío del talento: “Mientras la población mundial envejece, la naturaleza del trabajo cambia y cada vez se hacen más necesarias nuevas habilidades para crecer ahora y en el futuro. Un 77% de los directores ejecutivos está preocupado porque la escasez de talentos jóvenes puede obstaculizar el crecimiento de su organización”.
Y si a esta perspectiva sumamos los cambios que la aceleración digital, producto de la pandemia, trajo a las organizaciones, tenemos hoy un desafío del talento que va de lo local a lo global. Es decir, hoy puedo contratar a un profesional al otro lado del mundo. Mi ámbito de búsqueda se amplía, pero también se amplía el ámbito geográfico a donde tengo que llegar con una marca empleadora poderosa.
Ser consistentes con la marca empleadora es la clave para atraer al mejor talento, es decir, ser coherentes entre lo que decimos y hacemos, tanto al interior como al exterior de la organización. Y si pensamos en las nuevas generaciones, tener un propósito y actuar de acuerdo con él, es fundamental.
En la Encuesta de Comunicación Interna 2021, realizada a nivel de Iberoamérica, una amplia mayoría de los participantes de esta versión de ECIC (89%) consideró que la organización a la que pertenecen tiene un propósito. Sin embargo, solo un 72% dijo que éste estaba bien comunicado.
El propósito debe ser nuestro guía, nuestro “qué” y “por qué” de la organización y desde esta base debiera construirse una propuesta de valor robusta para nuestros colaboradores que se relacione, converse y sea consistente con la imagen que proyectamos hacia afuera para atraer a nuevos talentos.
No olvidemos que cada colaborador o trabajador de una organización es embajador de la marca y compartirá con sus amigos, familia y entorno todo lo que conoce y cree de su empresa: lo positivo y aquello que no lo es tanto. Desde aquí ya estamos construyendo marca empleadora.
Y si a esta consistencia, sumamos un programa de Employee Advocacy, en donde es el propio colaborador quien habla en sus redes sociales de la propuesta de valor de la organización, de cómo se vive al interior de la empresa y de lo positivo que es trabajar ahí, podríamos generar una comunicación real y más atractiva para nuevos postulantes.
Hoy se está extendiendo esta conexión entre el mundo interno y externo de la organización: de la comunicación interna a la marca empleadora, porque los usuarios de redes sociales confían más en un par que en un experto y si es un propio trabajador quien habla por su empresa, es mucho más creíble.
Los expertos dicen:
- “El 98% de los empleados utiliza al menos un sitio de redes sociales para uso personal” (Weber Shandwick).
- “Los clientes referidos por los embajadores internos de marca tienen una tasa de retención 37% más alta” (Deloitte).
- “Los mensajes compartidos por el personal en las redes sociales tienen un alcance de un 561% más que el mismo mensaje compartido en el canal oficial de la marca de una empresa” (Social Chorus & MSLGroup).
- “El 79% de las empresas reportan más visibilidad online después de la implementación de un programa de employee advocacy. 65% indica mayor reconocimiento de marca” (Hinge Research Institute & Social Media Today).
Entonces, para tener una marca empleadora potente y atractiva, hay que partir por lo interno, generando una relación virtuosa entre lo que digo y hago, dentro y fuera de mi organización.
Si tenemos una propuesta de valor al talento bien articulada y comunicada, si somos coherentes con una comunicación interna basada en el propósito y en la estrategia de la organización, si escuchamos a nuestras personas y mostramos lo positivo que hacemos de manera coherente externamente, estaremos avanzando en la atracción por el talento, cada vez más global y desafiante.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] https://www.weforum.org/agenda/2017/01/4-concerns-that-keep-ceos-awake-at-night/
Liderando con comunicación: del Proyecto Oxígeno de Google al Líder Sapient de Harvard
Los que me conocen, saben que no me cansaré de comentar sobre el rol comunicador del líder, de cuánto lo necesitamos en los procesos de cambio, de cómo impacta en el clima laboral de su equipo, de cómo su escucha y comunicación emocional puede hacer que las cosas pasen y generen equipos extraordinarios.
1. Es un buen coach. Aprovecha la colaboración, enseña a partir de experiencias que surgen.
2. Faculta y delega a su equipo, evitando la micro gestión (micro management).
3. Crea un ambiente de inclusión y diversidad preocupado siempre por el bien ser y el bienestar laboral integral.
4. Es productivo. Siempre está orientado a los resultados. Conoce a su equipo y sabe qué es capaz de hacer. Usa la inteligencia emocional para motivarlos y ayudarlos a descubrir su propio potencial.
5. Es un buen comunicador, escucha y comparte información. Los grandes directores son muy buenos para escuchar. Dan reconocimiento a tiempo y con frecuencia felicitando a las personas que lo merecen, pero al mismo tiempo.
6. Apoya el desarrollo y formación de los miembros de su equipo y habla claramente con ellos acerca de su desempeño.
7. Tiene una clara visión y estrategia para su equipo. Los grandes directores saben a dónde van, pero se aseguran que todo el equipo también lo sepa.
8. Tiene las competencias técnicas y profesionales necesarias para ayudar y acompañar a su equipo.
Por ello, siempre busco información, leo, me nutro de aquellos estudios que hablan del liderazgo, sobre todo en el entorno súper VUCA que estamos viviendo.
Así encontré el Proyecto Oxígeno de Google, que pasó 10 años investigando cuáles eran las características que un buen líder[1]. Google definió 10 comportamientos. Estos son:
9. Colabora a lo ancho y largo de toda la empresa con una visión sistémica. No silos, sí colaboración.
10. Toma decisiones. Los mejores directores toman el liderazgo, hacen decisiones difíciles y se aseguran de que todos entiendas las razones por las cuáles lo hizo.
Siguiendo con estos hallazgos, me hizo mucho sentido la definicion del Liderazgo Sapient, concepto desarrollado justo antes del inicio de la pandemia en el curso de primavera de la Universidad de Harvard «Luminaries: Life Lessons from Leaders and Change-makers».
En este curso se encontraron líderes de diferentes sectores para analizar como adaptar el liderazgo a un momento de cambio 3D: Perpetuo, Omnipresente y Exponencial.
Entre los líderes convocados estaban Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios; innovadores en atención médica como Toby Cosgrove, ex CEO de Cleveland Clinic, cirujano cardiaco y asesor de la Casa Blanca; creadores de cambios sociales globales como Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reykjavik y subcampeón en las elecciones presidenciales de Islandia de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, co-creador de Google Maps y el Botón «Me gusta», y miembro de la junta directiva de Twitter.
La pregunta que se hicieron fue: ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, uno definido por un cambio perpetuo, omnipresente y exponencial? Las respuestas formaron la base para el Liderazgo Sapient.[2]
¿Cuáles fueron las conclusiones?
1. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica.
2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y a los equipos.
3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio 3D.
4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia durante el cambio 3D.
Claramente en un contexto de cambio exponencial el liderazgo debe ir adaptándose, pero un tema que permanece y se debe incrementar, desde el estudio de hace más de 10 años de Google, hasta la mirada de la Universidad de Harvard es la comunicación del líder, para definir propósito, para escuchar, para retroalimentar, para colaborar y generar conexión con el equipo que ya no guía sino del cual es parte con humildad y autenticidad.
El rol comunicador del líder es clave y todos aquellos que lideramos equipos tenemos que mirarnos, desaprender y volver a aprender junto a nuestro equipo y entendiendo el entorno: aprendizaje continuo, ahora y siempre.
¡Sigamos comunicados!
Y que estas fiestas de fin de año nos encuentren reflexionando (nos) e impulsando la mejor energía para el 2021!
Susana Cáceres G.
[1] https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
[2] Más detalles del líder Sapient en https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change?language=es
Retomando confianza en la post pandemia, desde las Comunicaciones Internas
Sin duda, este 2020 será un año recordado por todos los cambios, desafíos, dolores e incertidumbre que generó, dado el contexto de pandemia vivida.
Nos adaptamos de manera forzada a una transformación digital acelerada, vimos mucho más exigido el rol del líder, cambió nuestra forma de comunicar y los relatos se hicieron distintos. Además, las organizaciones se vieron golpeadas transversalmente por un impacto económico muy duro, y la toma de decisiones difíciles se vivió en muchas de ellas; sin olvidar, el impacto de estar en “formato beta” aprendiendo a sortear crisis, cambios de tecnología, gestionando entornos complejos, y podríamos seguir…
Después de estos meses y esperando (cruzando los dedos por una vacuna efectiva) que demos paso a la post pandemia, ¿cómo retomamos la confianza, sobre todo en las organizaciones que se han visto más golpeadas?
Aquí uno tips para retomar esta convivencia, pensando que seguiremos en un contexto de teletrabajo:
Honestidad y Transparencia:
- Comunicar con la verdad a la organización (esto no significa comunicar lo confidencial).
- Fomentar las comunicaciones desde las gerencias, de manera ampliada y con bidireccionalidad, en donde se consideren resultados (buenos o deficientes).
- Ser asesores como comunicadores internos para la alta gerencia.
- Generación de team briefings y preguntas frecuentes para líderes.
- Generar hitos para comunicación de logros, cumplimientos de metas, nuevos contratos, etc. Definir peridiocidad de hitos y mantenerla.
- Comunicar cambios y gestionar este tipo de procesos, cuidando al trabajador.
- Comunicar a tiempo. Antes dentro de la organización que afuera.
- Relación cercana con sindicatos o asociaciones de funcionarios.
Responsabilidad:
- Cumplir lo que prometemos y hacernos cargo de los errores.
- Fomentar rol modelador del líder, desde la alta gerencia.
- En caso de situaciones críticas, reconocer errores.
- Recordar valores y cultura permanentemente a líderes para toma de decisiones y para comunicar en procesos de cambio.
- Formación de líderes en habilidades comunicacionales, cambio y crisis.
- Rol del asesor de comuncación interna para enfrentar situaciones críticas.
Empatía, Conexión y Escucha:
- Preocupación genuina por las personas.
- Líder como coach, cercano, más humano, emocional.
- Formación del líder en habilidades comunicacionales y escucha.
- Definir estándar para reuniones con jefaturas.
- Relación cercana con sindicatos o asociaciones de funcionarios.
- Realizar sensemaking o retrospectiva de la crisis.
- Encuestas, Focus groups, World Café u otros medios o dinámicas para escuchar a la organización.
- Medición de la Comunicación interna y conocer al colaborador a cabalidad.
Ser y parecer:
- Hacer las cosas bien y comunicarlas.
- Comunicar efectivamente propuesta de valor al empleado (PVE).
- Mostrar los logros.
- Mostrar aspectos positivos de la organización con las comunidades.
- Si hemos hecho bien las cosas, mostrémoslas.
Cuando la confianza se quiebra en una organización, es un trabajo de largo aliento reconstruirla. Lo mejor es reconocer la fisura y aprender de ella, como el Kintsugi, que repara las fracturas con resina de oro. Así reconocemos nuestra historia, nos hacemos cargo de las dificultades y ese aprendizaje se queda con nosotros, como organización y como personas.
Seguimos comunicados!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Planificar la Comunicación Interna en tiempos de incertidumbre
Usualmente, el último trimestre del año estamos mirando nuestra planificación del año que viene. Una planificación que se plantea a uno o dos años y que nos permite organizar nuestros objetivos de comunicación interna, siempre alineados al propósito y a las metas estratégicas de la organización.
Estos últimos meses no ha sido la diferencia. Estamos planificando, pero esta vez en un contexto VUCA (Volátil, con Incertidumbre, Complejo y Ambiguo) aumentado por una pandemia que aún nos acompaña, y de la cual aún no vemos horizonte de término.
Planificar en estos tiempos considera mirar de otra manera nuestros objetivos de comunicación interna, porque claramente nuestras organizaciones también están planificando a menor tiempo, con más posibilidades de cambio y atentos a la crisis.
Ciclos más cortos: El tradicional proceso de diagnosticar, generar estrategia, planificar y medir, debiéramos pensarlo en un horizonte más corto a como lo hacíamos antes. Tal vez bajar a 6 meses, en lugar de un año o dos y/o planificar a un año, sabiendo que podemos tener que redirigir la estrategia y el plan en muy poco tiempo. Por ello, es necesario estar analizando los resultados en ciclos más cortos y mirando el contexto.
Comprensión y análisis del contexto: Nuestro entorno cambió bruscamente hace 7 meses. Y, en el caso de Chile, hace un año con el estallido social. No podemos creer que los meses por venir serán estables y conocidos. Por ello, los comunicadores internos tienen que estar mirando qué pasa fuera de la organización: competencia, crisis en el rubro, preocupaciones globales post pandemia, cambios regulatorios, aspiraciones sociales, entre otros.
Si bien comunicamos al interior de la organización, la comunicación interna y externa tienen cada vez un límite muy difuso, o ya están unidas. Nuestros colaboradores son embajadores de la marca y comunican hacia afuera; y todo lo que pasa en nuestras comunidades, stakeholders, país o a nivel mundial, impacta el quehacer institucional. Debemos ser comunicadores integrales, velando cada vez más por la confianza, credibilidad y reputación de una organización en 360 grados.
Sensemaking: Es muy clave que cuando pasemos una crisis generemos una nueva creación de sentido organizacional, una retrospectiva: qué aprendimos de la crisis. Si bien aún no termina la pandemia, ya es tiempo de sacar algunos aprendizajes y conclusiones sobre la comunicación interna, que además nos permitan planificar para los próximos meses.
Es, además, una forma de escuchar (ya sea a los integrantes del Comité de Crisis, equipo de comunicación, o a una muestra de la organización), que nos permite medir, analizar y volver a planificar, con un entendimiento de la crisis que hemos vivido.
La invitación es a seguir planificando, pero preparándonos para entornos complejos. Eso nos permitirá desaprender y volver a aprender, ser más asesores de nuestras organizaciones y apoyar la toma de decisiones con mirada crítica y estratégica.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
el blog de susana cáceres 