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Inteligencia Artificial fue la palabra del año 2022
Cuando el lenguaje y la comunicación se integran en un algoritmo, dejándonos tiempo para centrarnos en lo clave: estrategia y comunicación centrada en las personas.
Cada año, la FundéuRAE o Fundación del Español Urgente (patrocinada por la agencia Efe y la Real Academia Española-RAE) denomina una palabra que ha definido o marcado el año que acaba.
Para el año que dejamos atrás, la FundéuRAE ha establecido al concepto Inteligencia Artificial (IA) como el que impactó esa etapa.[i]
Si bien el concepto no es nuevo, se señala que éste se incorporó en nuestro trabajo, vida personal y ocio, ya que sin saberlo cada día estamos dependiendo de algoritmos y automatizaciones en donde la IA está presente. De hecho, está en nuestro celular de manera permanente.
Comunicación e Inteligencia Artificial
Cuando hablamos de inteligencia artificial nos referimos a la definición de algoritmos en base a datos para que máquinas puedan aprender y realicen tareas autónomamente. Lo interesante de esto, es que se trata de un aprendizaje ligado al procesamiento del lenguaje natural, para que las máquinas puedan comunicarse con nosotros. Así ayudamos a las computadoras a entender, interpretar y manipular el lenguaje humano. Un ejemplo práctico y aparentemente sencillo son los chatbots que nos ofrecen respuestas en un sistema de servicio al cliente (no siempre acertadas, porque están en desarrollo y en evolución).
En comunicación interna sabemos que vamos caminando hacia una comunicación digitalizada, en donde la influencia del metaverso se hace cada vez más patente. Sin embargo, para lograr que la palabra del año 2022 cale en nuestra disciplina, necesitamos partir por tener datos e información clara y confiable. Solo de esa manera podremos automatizar acciones o permitir tomar decisiones basados en datos, que es la base de la IA.
La IA analiza y saca provecho a los datos para ayudarnos a tener una calidad de vida mejor en ciertos casos y a tomar de decisiones con información y conocimiento válido. Por ello es tan valioso que conozcamos a nuestras personas, sus conductas y hábitos, y generemos datos que nos ayuden a lograr información, y través de ésta encontremos nuevo conocimiento.
Por otro lado, comprender la inteligencia artificial nos ayudará a entregar soluciones comunicacionales efectivas para requerimientos claves de las organizaciones hoy, como por ejemplo la ciberseguridad, automatización de procesos, e-commerce, transacciones digitales (entre otras) y todas sus implicancias.
Ello no significa que la comunicación pierda el rol humanizador y vital que tiene. Espero que nunca sea así. Sin embargo, tenemos que ser capaces de apoyarnos en la tecnología, digitalización y en la inteligencia artificial para hacer más sencillas aquellas tareas operativas o tácticas, dejándonos tiempo para centrarnos justamente en lo clave: estrategia y comunicación centrada en las personas.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres González
Socia Directora
6 Aprendizajes de Comunicación Interna que nos deja el 2022
El 2022 ha sido definitivamente un año híbrido. No solo hablando desde la nueva modalidad mixta de trabajo presencial y virtual, sino que también un año híbrido de pandemia: con mascarillas/sin mascarillas, con aforos/sin aforos, con test pcr/sin test pcr, etc.
Además, ha sido un año de inflación mundial desatada y una etapa definida como antesala de una posible recesión mundial. Vemos a las organizaciones preparándose para este escenario, ajustando presupuestos y definiendo nuevas estrategias.
Estamos claramente en periodo de cambio e incertidumbre. Y lo más probable es que esto no se modifique en el corto plazo.
Con este contexto, ¿qué hemos aprendido sobre la comunicación interna en este año, con vistas al año que viene?
- Comunicar el cambio. El cambio es parte de las organizaciones. No conozco ninguna organización que no se esté repensando. Desde un pequeño cambio de proceso, hasta una transformación general.
La comunicación interna es y será clave en la gestión del cambio. Este año hemos reforzado que sin comunicación no hay transformación; no significa que sólo con comunicación gestionemos el cambio, si no que para que las organizaciones conozcan, crean y quieran el cambio el rol de la comunicación interna debe ser relevado y debemos estar en las mesas o comités de cambio, aportando -desde la estrategia- a una nueva mirada organizacional, cambio cultural y/o transformación.
Aprendizaje: necesidad de formarnos en gestión del cambio y en transformación digital, generando un cambio en la manera de hacer las cosas desde la gestión comunicación, para poder acompañar procesos complejos y desafiantes.
- Estrategia y comunicación interna. Este es un aspecto que cada vez está más desarrollado: la conexión entre la gestión de la comunicación interna y la estrategia institucional. Esto no significa que estemos al 100%, pero vamos avanzando en realmente aportar valor a la estrategia y creo que durante los años de pandemia y el 2022 hemos podido visibilizar que no solo hacemos medios, sino que tenemos visión del negocio y aportamos al propósito.
Aprendizaje: entender objetivos estratégicos de la empresa y generar medición para saber cómo aportamos a ellos.
- El liderazgo cambió y seguirá cambiando. Los y las líderes han estado más desafiados que nunca en estos años; claramente necesitamos un liderazgo distinto, que maneje la complejidad de la vida híbrida y del mundo profesional en el que estamos viviendo. Un liderazgo cercano, emocional, con dudas y errores, sin todas las respuestas; un estilo de liderazgo más facilitador que héroe.
Aprendizaje: escuchar a los y las líderes (sus dolores organizacionales y profesionales) y entregarles cada vez más herramientas comunicacionales para desarrollar su labor en un entorno complejo y con equipos en modo híbrido.
- Teletrabajo, modelo híbrido o presencialidad. Como ya comenté, estamos en un mundo híbrido y esto seguirá siendo así. Si bien, muchas organizaciones han estado abogando este 2022 por volver a la presencialidad (incluso algunas al 100%), seguiremos utilizando la opción remota y la mezcla de opciones, gracias a la tecnología.
Aprendizaje: nuevas necesidades de medios y de formas de comunicar, sin invadir el espacio personal de nuestros colaboradores en sus hogares. Dar opción para que la comunicación fluya de manera efectiva para todos los roles, tipos de trabajo y generaciones.
- Propuesta de valor (PVE), atracción y fidelización de talentos. La gran renuncia nos golpeó a todos. Este aspecto que nos mostró la necesidad de visibilizar la propuesta de valor a las personas de organizaciones y empresas de manera efectiva, yendo más allá de los beneficios (porque es mucho más) y conectando con un propósito potente.
Aprendizaje: relato inspiracional de PVE, conectado con la realidad organizacional y con su propósito, y coherente interna y externamente (marca empleadora). Con foco en lo emocional, sobre todo pensando en las nuevas generaciones (millennials y centennials).
- Comunicación con enfoque de género. Desde el 1 de noviembre, por ley, las empresas de Chile de más de 100 trabajadores tienen la obligación de contar con un Gestor de Diversidad e Inclusión. Esto es un paso relevante, pero no lo es todo en materia de trabajo de diversidad en las organizaciones. Y sabemos que la necesidad y cambio de perspectiva seguirá avanzando (¡y lo aplaudo!), por ello la comunicación interna tiene que ser un habilitador de los procesos de cambio en la forma de comunicar en nuestras organizaciones, con un lenguaje y visualidad más inclusivos y sin sesgos.
Aprendizaje: generar formación y políticas o procedimientos de comunicación con enfoque de género, diversidad e inclusión.
Que tengan unas hermosas fiestas de fin de año y que el 2023 venga más y mejor comunicado!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
El lado humano del cambio
Todo cambio tiene dos dimensiones: el ámbito técnico y el ámbito humano.
Y para que los procesos de cambio sean exitosos necesitamos gestionar el lado humano de esa transformación.
Resistirnos a la pérdida que implica un cambio es absolutamente normal, y nos sucede en todos los ámbitos de la vida. OJO: no hablo de resistencia al cambio… porque no nos resistimos al cambio necesariamente, si no a lo que implica ese proceso: dejar de hacer algo que hacíamos para aprender algo nuevo, salir de la zona de comodidad, desaprender rutinas, mutar nuestra manera de pensar… todo ello significa perder algo. A eso nos resistimos.
Todos estos elementos de impacto se encuentran en el lado humano del cambio y es lo que mueve la aguja cuando tenemos que hablar de procesos exitosos de transformación:
“El 75% de los fracasos de los cambios está relacionada con la poca atención prestada a la gestión del cambio, es decir, el cuidado de las personas y su complejidad. Tan solo un 9% de las empresas autoevalúan como excelente el éxito de sus iniciativas de cambio.
“El 70% de los proyectos que se enfocan en una gestión de cambio eficaz alcanza el éxito, pero el 60% de los que no lo hacen, fracasan. La falta de patrocinio es otro gran motivo de fracaso, y el problema más recurrente es una pobre comunicación”.[1]
Sin embargo, seguimos viendo que muchos procesos de transformación (de distinto tipo) no están acompañados de comunicación y gestión del cambio. Aún no le damos tanta importancia al lado humano del cambio, como se le da al aspecto técnico.
Qué tenemos en el lado técnico del cambio:
Aquí se encuentra la gestión del proyecto como tal, desde la definición de la necesidad del negocio, hasta la implementación del sistema, modelo, cualquiera sea este. Está análisis del tiempo destinado, de los recursos, el costo y los seguimientos de avances. Está el ámbito racional y lógico de una implementación.
Qué tenemos en el lado humano del cambio:
Encontramos lo emocional de la decisión del cambio, lo inconsciente, los temores, los impactos a los protagonistas del cambio, las habilidades personales para hacer la transformación.
Nos encontramos con detractores del proceso (abiertos u ocultos), y también con promotores; y con percepciones, falta de comunicación y relato, necesidad de alineamiento, y poderes fácticos y políticos.
En el lado humano del cambio nos encontramos con todo aquello que no se dice y con todo aquello que se interpreta del proceso.
Esto puede significar el 90% del impacto de un proceso de este tipo. Por ello, ponerle atención al ámbito humano no solo es altamente necesario para el cuidado de las personas, sino que es vital también para la continuidad operacional. Es decir, gestionar el cambio es rentable, porque se juega el éxito o el fracaso de una implementación.
La comunicación interna es clave y estratégica en los procesos de cambio organizacional, para que este lado humano conozca, crea y quiera ser parte del cambio, comprendiendo el porqué de una decisión, desde una mirada inspiracional y emocional, sin perder la perspectiva racional del proceso.
De esta manera mitigamos los impactos del cambio, tanto para las personas como para la organización; fundamental en tiempos de cambio permanente y exponencial.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] [1] Libro “Gerente del Cambio. La evolución necesaria para los líderes del siglo XXI”. Ramiro Ponce, Carlos Santiago, Carlos Andrade. Guatemala, 2020.
Comunicación Interna y Cambios Sociales
Estamos enfrentando un proceso de cambios complejos e intensos, no sólo a nivel empresarial, sino también a nivel social.
A nivel global, la pandemia trajo consigo grandes cambios en cómo nos relacionamos, modificando comportamientos a través de la tecnología, como el trabajo híbrido, el e-commerce; sin olvidar el fuerte impacto en la salud mental de los ciudadanos del mundo.
Por otro lado, en muchos países del mundo se han vivido, antes y durante (y seguramente también será después) de la pandemia, movimientos sociales que están reestructurando las correlaciones de poder político, alterando la estructura social tal como la conocíamos.
Estos movimientos están fuera y dentro de las organizaciones. Son parte de nuestro día a día, desde la noción de comunicación inter-externa, hasta el impacto en y desde nuestros trabajadores.
Un caso claro es el de Chile, en donde el estallido social del 2019 dio paso a la convención constitucional y a la propuesta de nueva constitución para el país, que impactará si o si en las organizaciones y en su forma de operar.
¿Cómo abordamos desde la comunicación interna este fenómeno de cambio social?
- Hacernos cargo de un nuevo lenguaje
Los cambios sociales nos empujan a mirar a la sociedad y a las personas que la conforman desde puntos de vista distintos y nuevos.
El lenguaje crea realidades y es vivo, como tal va cambiando y se adapta.
Desde esta perspectiva se ha dado paso de un lenguaje segregador a uno más inclusivo. Conceptos como vulnerabilidad, diversidad, identidad de género, discapacidad, dignidad, entre otros, han tomado nuevas connotaciones y un nuevo protagonismo.
El qué digo, cómo lo digo y la coherencia entre lo declarado y lo que decimos es cada vez más relevante, siempre conectado con el propósito organizacional.
- Empatía y compasión, para generar confianza
Por otro lado, en medio de cambios sociales y época de pandemia, muchas jefaturas se preguntaron por primera vez dónde vivían las personas de su equipo, para entender si tendrían locomoción disponible o deberían trabajar desde casa.
Escuchar a las personas de la organización se ha hecho cada vez más relevante y el rol de los comunicadores internos en este proceso debe ser relevante y presente.
En este sentido cuando hablamos de empatía nos referimos a sentir lo que el otro siente; cuando hablamos de compasión es ir un paso más allá, es empatizar y generar acciones para ayudar a resolver la situación que aqueja al otro.
Me tocó conocer una experiencia en una empresa productiva en Chile que en pleno estallido social y comienzo de pandemia generó conversaciones abiertas y francas con sus colaboradores para entender qué les estaba pasando, cómo vivían estos procesos y qué opinaban de los cambios sociales en curso. Empatizaron con sus trabajadores y lograron generan un plan social (mucho más que un plan de beneficios) para apoyarlos y dar herramientas, sin ser paternalistas.
Fue un trabajo hermoso, empático y compasivo, en el amplio espectro de la palabra.
Abrir canales de escucha genera cambios. Y en tiempos de evolución social, las organizaciones y las personas cambian y necesitan y exigen ser escuchadas.
- Apoyar la toma de decisiones organizacionales en el nuevo contexto
En el nuevo escenario que vivimos muchas leyes y normas van a modificarse. En Chile estamos en un proceso de generación de una nueva Constitución y ello viene aparejado de muchos cambios en el mundo laboral.
Como comunicadores debemos entender cómo estos van a impactar a nuestra empresa o institución y ser capaces de apoyar la toma de decisiones internas de manera proactiva y anticipada.
Por ejemplo:
- Proyecto de jornada laboral de 40 horas semanales.
- Desconexión digital y equilibrio vida personal y vida laboral.
- Modelos híbridos de trabajo.
- Cambios en la sindicalización: negociación colectiva universal (organizaciones públicas y privadas), organizaciones ramales o sectoriales, participación de trabajadores en las empresas.
- Reforma tributaria.
- Nueva constitución.
- Entre otros aspectos.
Estar informados y comprender el contexto de nuestras organizaciones es clave para asesorar bien a nuestros líderes.
- Preparar a los líderes para un nuevo entorno
El rol comunicador del líder (del que no me cansaré de hablar) nunca fue tan necesario como en los escenarios actuales. Cambios sociales, pandemia y nueva normalidad han generado la necesidad de líderes cercanos, empáticos, con foco en el propósito y con la capacidad de enfrentar un futuro incierto.
Desde el área de comunicación interna debemos mantener informados a nuestros líderes no sólo de la estrategia organizacional, sino también de aquellos aspectos del entorno que deben manejar como líderes globales e integrales.
Además, desarrollar su capacidad de escucha y comunicación efectiva es clave para que los equipos se sientan conectados, aún en la distancia tecnológica en que muchos están trabajando.
Los invito a revisar este post anterior sobre las características de un líder en tiempos de cambio: https://susanacaceres.com/2020/12/24/liderando-con-comunicacion-del-proyecto-oxigeno-de-google-al-lider-sapient-de-harvard/
- Cambio en el relato del propósito
Puede que los cambios no muevan nuestra guía o propósito, pero si puede ser necesario abordar la narrativa de este propósito de una manera distinta en el contexto de cambio social, ya sea porque el lenguaje ha cambiado, o porque las formas de comunicar y vivir el propósito necesitan modificarse.
El propósito es clave en el camino de la comunicación interna y debemos tenerlo abordado claramente para que nuestros mensajes estén alineados con éste y con los objetivos estratégicos.
Y siempre trabajar en pos de una coherencia entre lo que la organización declara y lo que hace.
Seguimos comunicados!!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Comunicación Interna, ¿cada vez más estratégica?
Quiero responder ¡SI! a esta pregunta… y con evidencia, porque en la última Encuesta de Comunicación Interna (ECIC), cuyos resultados lanzamos en marzo de 2022, nos encontramos por primera vez una respuesta que nos alegra y que se refiere a la principal tarea que desempeña el área.
Tradicionalmente, y desde la primera encuesta que realizamos el año 2012, la respuesta a la pregunta “¿Cuáles son las principales tareas que cumple el área de Comunicación Interna?” era “Enviar mailings”. Es decir una gestión centrada en la táctica o actividad. Esto fue así hasta el año pasado. Sin embargo, en la actual encuesta esta respuesta fue desplazada a un tercer lugar, por: “Planificar la Comunicación Interna” y “Apoyar la estrategia organizacional”, que ocuparon el primer y segundo lugar, respectivamente.
Para mí, que llevo cerca de 25 años trabajando en esta hermosa disciplina, es un hallazgo muy alentador, que se une a las respuesta a la siguiente interrogante de la Encuesta: ¿Cuál es el objetivo principal que debiera cumplir la Comunicación Interna?, ante la cual los participantes nos dijeron: “Fortalecer la cultura organizacional”, en primer lugar; y “Lograr el alineamiento estratégico”, en segundo lugar.
La evolución de la Comunicación Interna hacia un área estratégica ha sido siempre un desafío y claramente el contexto pandemia, cambio a trabajo remoto e híbrido, y la necesidad de mejorar la pertenencia y engagement en estas condiciones, han dado espacio para una perspectiva más enfocada en el negocio y en sus necesidades.
Aplaudo esta nueva mirada de los comunicadores internos, teniendo clara consciencia que aún nos falta mucho por seguir avanzando en demostrar nuestra agregación de valor, tanto a través de la medición de efectividad y retorno sobre la inversión, como con el involucramiento del área de comunicaciones internas en conversaciones más estratégicas, apoyando transformaciones y desafíos del trabajo del futuro.
¡Sigamos trabajando juntos por esta comunicación interna estratégica!
Pueden revisar los resultados completos de la ECIC 2022 (que aborda países de ibaroamérica) y ver el video del lanzamiento, en este link: https://www.internal.cl/estudios/
Seguimos comunicados,
Susana M. Cáceres G.
Socia Directora
Planificar la Comunicación Interna Centrada en las Personas y en la Estrategia
Cuando inicia el año, una de las grandes necesidades de los comunicadores internos es planificar las actividades del año. Pero muchas veces la planificación se centra en tareas (gestión o actividad) y no en lo que la organización requiere de una comunicación interna estratégica.
¿Cómo podemos planificar centrados en la estrategia y dando foco a las personas?
Vamos paso a paso:
- El primer paso es conocer el Propósito de nuestra compañía u organización. Cómo podemos agregar valor si no tenemos claro cuál es la guía organizacional.
El propósito corporativo es una clave relevante para dirigir los esfuerzos comunicacionales (en rigor, el quehacer de toda la organización), identificando aquello que hace única a la empresa y que es la base de todo aquello que hacemos como colaboradores, dando sentido al trabajo y alineando nuestras acciones diarias con un foco más profundo y de impacto social.
Como diría Simon Sinek, es el qué de la organización[1].
- Desde nuestro Propósito organizacional, se desprende la planificación estratégica de la compañía, que actualmente no se hace a más de 3 años. Los Objetivos Estratégicos, que se desprenden de esta planificación, deben estar absolutamente presente en lo que planificamos.
Es decir, cómo generamos focos comunicacionales, planes, campañas y tácticas comunicacionales que apalanquen los objetivos estratégicos y que no se queden solo en acciones sueltas. Y que aporten a “mover agujas” en indicadores claves del negocio.
- Diagnosticar/Escuchar debiera ser un mantra permanente en la comunicación interna. Comunicación bidireccional y colaborativa es necesaria para entender a nuestros colaboradores y saber cómo se sienten, qué información necesitan, qué esperan del rol comunicador de su jefe y cuán informados están sobre el Propósito y metas organizacionales.
También con un diagnóstico entendemos cuál es la mejor forma de comunicar, qué tácticas usar y cómo mejorar la cocreación de nuestra narrativa interna.
- Focos comunicacionales: Con los puntos 1, 2 y 3 trabajados, podemos establecer los focos comunicacionales de la organización. Es decir, en qué temática u objetivo relevante de la organización nos centraremos, de acuerdo con su Propósito y objetivos estratégicos, y de acuerdo con lo levantado en un diagnóstico, en donde los colaboradores nos dijeron qué esperaban de la comunicación interna. Generar esta interrelación de expectativas es clave.
Sabemos que los focos pueden cambiar de acuerdo con las prioridades de negocio, que, en tiempos de cambio e incertidumbre, nos pueden sorprender. Es parte de la flexibilidad y adaptación al cambio.
Pero el tener focos nos ayuda a estar alineados con la visión estratégica de la compañía y a entender dónde vamos y cómo lo hacemos, teniendo a las personas en el centro.
- Con los focos comunicacionales definidos, ya podemos estructurar un plan comunicacional, que nos dé un camino de desarrollo de acciones, tácticas de comunicación descendente y ascendente, planes o campañas de gestión de cambio (de acuerdo con el proceso organizacional), campaña madre anual o bianual, y campañas secundarias (desempeño, cultura, seguridad, ciberseguridad, etc.).
El plan nos llevará a construir una Gantt de acciones diarias, que será una guía de gestión.
- Las tácticas, de acuerdo con los puntos anteriores, serán el corazón de la carta Gantt, definiendo nuestro día a día (BAU: Business as usual), sin dejar de mirar la estrategia y el porqué hacemos lo que hacemos.
Las tácticas son necesarias, pero no es todo lo que hacemos.
Por ello, debemos planificar con foco en nuestro leit motiv organizacional y no quedarnos en las actividades, que son siempre necesarias, pero que deben responder a focos comunicacionales, y estos a la mirada estratégica que todo comunicador interno debe tener.
Seguimos comunicados y planificando nuestra comunicación!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=es
Gestionemos el cambio con más y mejor comunicación
Una de las principales causas de fracaso de los procesos de cambio, es que no se gestiona el cambio y sus impactos; otro aspecto crítico, es la escasa o nula comunicación en el proceso.
¿Qué significa gestionar el cambio? Significa identificar y gestionar aquellos impactos que los distintos stakeholders de la organización tendrán con un cambio definido, sea este forzoso (por el mercado o contexto, por ejemplo, la pandemia) o sea ésta una decisión directiva con visión de largo plazo.
Es muy relevante identificar qué tipo de impacto tendrán las personas, que serán quienes llevarán a cabo el proceso. Los cambios tienen un ámbito técnico y organizacional, pero aquello que generará el éxito son las personas, por ello es tan relevante entender resistencias y dudas; y también cómo generaremos la mitigación de estos impactos, para lograr la adhesión del proceso.
También es clave identificar quiénes serán nuestros agentes de cambio, sean estos líderes formales o informales que nos ayudarán a convocar y apalancar la transformación. A estos agentes hay que darles herramientas, conocimiento y habilidad para su rol.
Y hablando de líderes, es clave identificar quienes son facilitadores o detractores del cambio, sobre todo buscar a los detractores ocultos, que pueden generar un riesgo mayor en el compromiso con el cambio organizacional.
Con esta base, podemos ir a generar planes de mitigación y planes o campañas de comunicación efectivas y segmentadas para el cambio, dependiendo del tipo de cambio que estemos abordando, ya que a veces hay procesos muchos más complejos y confidenciales en el que realizar una campaña no aplica y, es más, puede ser contraproducente.
Comunicar es clave. Debemos comunicar:
- El porqué del cambio
- Etapas del cambio
- Qué queremos lograr con el cambio
- Los éxitos de corto plazo
- Un relato unificado
- Avances y dificultades de cambio
- Cómo participa cada área en el cambio
- Entre otros aspectos a identificar en cada tipo de cambio
Y no olvidemos que hoy el cambio es lo más permanente. Preparémonos para gestionar los cambios de nuestras organizaciones, minimizando el impacto para la organización y las personas, y logrando procesos exitosos.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
En tiempos inciertos, debemos seguir planificando nuestra Comunicación Interna
Se acaba el décimo mes de este segundo año de pandemia. Ya estamos ad portas del 2022 y seguimos en tiempos de incertidumbre. ¿Cómo planificamos, entonces?
Aquí algunos tips para mirar nuestro abordaje comunicacional en contextos complejos:
1.- Diagnóstico y análisis 2021
- Miremos qué nos propusimos como área de comunicación interna y qué cumplimos. Si definimos focos estratégicos (siempre de acuerdo con el propósito y objetivos estratégicos de la organización), ¿a cuáles dimos más cobertura?; y en este sentido, ¿a qué objetivo estratégico apuntamos más? (revisar métricas del año).
- Puede ser que la estrategia organizacional mutara a lo largo del año (no es raro en tiempos inciertos o VUCA[1]), ¿nos hicimos cargo de estos cambios?, ¿conversamos y/o asesoramos comunicacionalmente a los actores claves de la estrategia?
- ¿Fuimos efectivos al comunicar y escuchar a nuestras personas? Es muy relevante realizar un diagnóstico cualitativo y cuantitativo para saber qué tal efectivos fuimos en el cumplimiento de los objetivos hacia nuestras audiencias y equipos.
- ¿Co-construimos con las personas las vías y modelos de comunicación?, ¿Escuchamos y colaboramos?
- ¿Apoyamos los procesos de cambio organizacional de manera efectiva?
2.- Definamos nuestras metas 2022
- Primero que todo: conozcamos y entendamos a cabalidad el propósito y las metas 2022 de nuestra empresa u organización.
- Evaluemos todo lo levantado con los stakeholders internos.
- Conversemos con aquellos gerentes y líderes de la organización que requieren nuestro apoyo comunicacional, conozcamos sus dolores y sus necesidades. Identifiquemos los procesos claves para el año que viene.
- Generemos objetivos medibles (SMART[2]) que nos permitan tener una forma de evaluar o medir el cierre del año de manera efectiva.
- Planifiquemos el año en torno a focos estratégicos, planes, campañas y medios; definiendo contenidos por audiencias y procesos de escucha y colaboración.
- Hagamos retrospectivas con el equipo para generar aprendizaje de los aciertos y los errores a lo largo del año. Con ello, aprendamos a cambiar el rumbo si las cosas no salen bien.
3.- Entendamos el contexto
- Ya sabemos que el cambio es lo único constante en los tiempos que vivimos, por ello debemos estar muy atentos al contexto, entender el mercado de nuestra empresa o el entorno de nuestra institución para poder planificar en tiempos inciertos y estar atentos a lo que debemos anticipar o responder.
- Como comunicadores es clave entender qué sucede en la sociedad, contexto país y mundo, ámbito económico y crisis globales (o glocales[3]). Solo así podremos entender las decisiones organizacionales, asesorar y guiar planes comunicacionales; con la capacidad de cambio que se requiere hoy y con el nivel estratégico que se espera.
- Recordemos que cada vez más el límite entre la comunicación interna y externa es muy difuso. Coordinemos mensajes y relatos y generemos comités de comunicación integrados.
- Incorporémonos a espacios de colaboración con otros comunicadores, escuchemos y aportemos, compartamos buenas prácticas y errores. El mundo VUCA requiere más y mejor colaboración.
- Aunque el mundo nos siga mostrando su cara más cambiante, debemos estar atentos para seguir planificando y apoyando la estrategia organizacional, siempre con la capacidad de enfrentar decisiones de último momento y ser flexibles en entornos complejos.
¡Seguimos comunicados!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] VUCA es una sigla que significa Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.
[2] SMART es un modelo para redactar objetivos que significa Específico, Medible, Ambicioso y Alcanzable, Relevante y Realista, y con Tiempo determinado.
[3] El concepto Glocal es una conjunción entre Global y Local, ya que actualmente una crisis local puede convertirse en una crisis global; y a su vez, una situación compleja global puede impactar a pequeñas comunidades locales. El mundo es Glocal.
¿Cómo generar pertenencia en un contexto de trabajo híbrido?
Antes de iniciar, ¿qué significa pertenencia? El diccionario nos dice que pertenencia es la “circunstancia de formar parte de un conjunto o grupo”. Es decir, ¿nos sentimos parte de nuestro comunidad, centro de estudio, familia y/o lugar de trabajo?
No podemos negar que el trabajo y el lugar donde laboramos es cada vez más relevante en la vida de las personas. De hecho, nuestras historias de vida se centran mucho en nuestra trayectoria profesional; como cuando nos presentamos y decimos en primer lugar nuestra profesión, labor y donde trabajamos.
Por ello, sentirse parte de nuestra organización es clave. Dedicamos muchas horas de nuestra vida a desarrollar nuestro rol en el empleo y queremos que esa contribución se relacione con un lugar en el cual nos sentimos cómodos, nos sentimos parte.
En el estudio Tendencias de Capital Humano de Deloitte del año 2020, “el 44%, la mayoría, manifestó que sentirse alineado con el propósito, la misión y los valores de la organización, así como también ser valorado por sus contribuciones individuales —contribución— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia en el trabajo”. El segundo impulsor de pertenencia, con 31%, fue tener un sentido de comunidad en la organización. Y en tercer lugar, con un 25%, los encuestados señalaron que sentir que reciben un trato justo y pueden ser ellos mismos —comodidad— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia.
En este mismo estudio, el 79% de las organizaciones señaló que fomentar un sentido de pertenencia en la fuerza laboral es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 a 18 meses, pero solo el 13% mencionó estar preparado para abordar este desafío.
Pensemos hoy en contexto de teletrabajo y con modelos híbridos (presencial y virtual), ¿cuán complejo es generar pertenencia, o mantener aquella sensación de pertenencia que tenían los trabajadores antes de la pandemia?
1.- Cultura siempre y en todo lugar
Vivir nuestro propósito y cultura organizacional, como vimos, es uno de los mayores impulsores de pertenencia. ¿Cómo lo hacemos en tiempos de trabajo híbrido?
La cultura es la forma en que hacemos las cosas y esto debe seguir siendo parte de nuestro día a día, aunque no estemos siempre en el mismo lugar físico. Pueden haber ajustes culturales, claramente, dado los cambios de modalidad, pero nuestro propósito y valores nos siguen guiando.
La comunicación interna debe transmitir esta cultura en cada mensaje, evento (presencial, virtual, híbrido) y, sobre todo, en la comunicación directa del líder, ya sea presencial o virtual. Nuevamente el liderazgo será muy relevante para generar pertenencia en los ámbitos de trabajo mixtos, o los que se definan a futuro en un contexto de cambio cada vez más exponencial.
La cultura debe vivirse en cada lugar en donde haya un colaborador trabajando. Debo sentir que en mi casa soy parte de esta organización, con cuidados desde el entorno que tengo, desde el respeto por los horarios de desconexión, respeto por la diversidad y no dejando de respirar la cultura que nos une, por más lejos que estemos.
2.- Retomar el vínculo social
Una de las cosas que más extrañamos del lugar de trabajo es el vínculo social de la instancia laboral. El saludo de camino a una reunión, la conversación en la zona de café, el abrazo de cumpleaños y el apoyo a un compañero cuando lo vemos mal. Eso lo hemos perdido en el mundo del teletrabajo. Por ello, debemos generar espacios de distensión, conversación y encuentro, porque somos seres sociales y este tejido colectivo tenemos que establecerlo en otra modalidad.
Podemos generar pequeños encuentros en la oficina (de acuerdo a fases o limitaciones por la pandemia), aprovechando hitos y ritos organizacionales, pero también de manera virtual. Dejemos 5 o 10 minutos al inicio de las reuniones virtuales para conectarnos con el otro de manera significativa; o generemos instancias digitales solo para escucharnos, sin hablar de trabajo. Resignifiquemos el tejido social en formato híbrido, pero no lo perdamos.
3.- Colaboración y escucha
Sentirme parte es también sentirme escuchado y aportar, y eso nos sucede en todos los ámbitos en que participamos: escuela, casa, familia, universidad, comunidad, trabajo, etc.
Escuchemos a nuestras personas para entender qué falta para seguir generando cultura, para seguir desarrollando el entramado social, para entender qué les preocupa y como podemos integrarlos más. Aquí podemos apelar a encuestas, conversatorios o espacios de encuentro.
Nuevamente el rol de los líderes es fundamental. Un líder que es capaz de “leer” a su equipo, de levantar alertas a su organización y de generar instancias de colaboración, es un líder que definirá un gran camino en estos nuevos tiempos de trabajo.
Sea en formato virtual, presencial o mixto, la generación de pertenencia debe ser trabajada conscientemente, valorando el aporte de cada persona, manteniendo ritos e hitos organizacionales, generando instancias de escucha y no perdiendo el vínculo social, que tanto extrañamos.
Seguimos comunicados!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Sin comunicación, no hay transformación
En tiempos de cambio, como los que estamos viviendo, la necesidad de transformación de las organizaciones es cada vez más requerida y acelerada. Y para que esta evolución sea efectiva, se requiere gestionarla y comunicarla.
Por ello apunto a que necesitamos comunicación para gestionar el cambio. Y comunicación en todo el amplio concepto de la palabra, desde la escucha, hasta la comprensión y colaboración.
Los comunicadores internos necesitamos ser parte de las mesas o comités de cambio para aportar, desde nuestra experiencia, a procesos cada vez más complejos; y para que desde estrategias y planes efectivos de comunicación podamos:
Conocer: Las personas de una organización necesitan saber porqué y para qué cambiamos, así podrán comprender cuál es su rol en el proceso. Comunicar claramente el sentido de urgencia, como describe Jhon Kotter en su libro “Nuestro témpano se derrite”.
Pero más importante aún en esta etapa, es escuchar a la organización y levantar los impactos de cambio de los distintos grupos de interés internos: ¿Qué áreas serán más impactadas?, ¿Cuáles líderes son aliados? (aquí podemos utilizar el perfilamiento personal del modelo ADKAR de cambio), ¿Qué área debe recibir más comunicación?, ¿quién es el mejor vocero?, ¿tengo opciones de armar una red de embajadores de cambio?, etc. Todas estas repuestas las podemos dilucidar escuchando; y será además la base para una estrategia y plan comunicacional efectivo.
Creer: Una vez que hemos escuchado y comunicado el sentido de urgencia o la necesidad de cambio, requerimos que nuestros equipos crean en éste. Y para creer necesito líderes comprometidos (realmente comprometidos), comunicación clara y transparente, éxitos de corto plazo, embajadores aliados comunicando a distintas áreas, y personas participando y colaborando, siendo parte del proceso de manera efectiva.
Aquí es muy relevante que el relato unificado del cambio co-creado, el concepto base y los mensajes claves sean compartidos por los líderes y estén presentes transversalmente en las comunicaciones del cambio.
Coherencia entre el decir y hacer, colaboración y repetición son claves para instalar una nueva forma de hacer las cosas.
Querer: Finalmente esperamos que los colaboradores quieran ser parte de este cambio, que estén involucrados, crean en la necesidad de cambiar y sepan cómo hacerlo.
En el querer también es clave que les entreguemos las habilidades para el cambio: que sepan utilizar el nuevo sistema informático, o que conozcan e internalicen la nueva cultura que nos guiará, por ejemplo.
Querer ser parte del cambio va más allá de desear el cambio, como dice Jurgen Appelo, en su libro Cómo cambiar al mundo, sobre el modelo ADKAR: “No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar. Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos”.
Para lograr el compromiso con el cambio y anclar una nueva cultura hay que seguir comunicando y reforzando los nuevos hábitos, para que sean prácticas del día a día. Así construimos ritos e hitos que van instalando el cambio que buscamos.
La comunicación es clave en los procesos de cambio. Claramente, sin comunicación, no hay transformación.
Seguimos comunicados y en cambio!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
el blog de susana cáceres 