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“Generación Y a la chilena” o, cómo es el lugar de trabajo ideal de un joven Y en Chile

El 11 y 12 de octubre de 2018 en Santiago y Concepción, respectivamente, lanzaré el libro que toma este estudio realizado por Internal con jóvenes millennials PORTADA-Libro-generación-Y-en distintas ciudades de Chile.

 

Desde el año 2015, cuando realizamos el primer estudio sobre millennials en Chile[1], he seguido interiorizándome sobre el desafío de la convivencia de las distintas generaciones dentro de una empresa u organización.

Así surgió la idea de hacer un estudio cualitativo, generando conversaciones con jóvenes Y chilenos de distintas regiones del país. ¡Y lo hicimos! El año 2017 realizamos entrevistas con millennials trabajadores de distintos rubros, tanto en roles profesionales como en roles operativos, con el objetivo de conocer más sobre estos jóvenes que el 2025 representarán el 75% de la fuerza laboral de Chile.

En las conversaciones buscamos identificar cómo era el lugar de trabajo ideal de estos trabajadores, desde la perspectiva de:

  • Comunicación interna
  • Propuesta de valor al empleado
  • Compromiso
  • Cultura organizacional
  • Clima laboral
  • Responsabilidad social
  • Liderazgo
  • Employer branding
  • Motivaciones y mirada de futuro

Fue muy interesante levantar esta información, con el apoyo del equipo Internal, que participó en la realización de entrevistas y en el procesamiento de éstas.

En octubre estaremos lanzando un libro con los hallazgos de este estudio, con el apoyo de la Universidad del Desarrollo, tanto en Santiago, como en Concepción.

Les dejo parte de la introducción del libro:

 

Caerse de la silla

Cuando comencé a asesorar empresas en comunicación interna, en el año 2011, sostuve muchas conversaciones con gerentes, subgerentes y jefes de área sobre las distintas problemáticas que aquejaban a las organizaciones.

Fue entonces que la Generación Y se convirtió en uno de los temas recurrentes de estas reuniones. “Estos chicos no tienen compromiso, no se quedan ni un minuto después de la hora de trabajo”, se quejaba un gerente de recursos humanos; “les pido que se queden 5 o 10 minutos para una reunión y me dicen que tienen que ir a clase de yoga”, me indicaba una enfermera, jefa de un gran hospital.

En ese entonces, estos “cabros chicos” (que hoy tienen entre 18 y 35 años), como les decían, ya estaban complicando la gestión de personas de distintas organizaciones y estaban generando un dolor organizacional. ¿Qué pasa con esta generación – pensé – que pronto será parte importante de la fuerza laboral de nuestro país?

Me puse de cabeza a leer e investigar cuanta información se encontraba disponible. Mucho de Estados Unidos y de España, poco o nada de América Latina.

Así surgió la idea de tener un sitio web que hablara sobre estos temas, sobre estos jóvenes trabajadores que estaban irrumpiendo en los ambientes de trabajo y que aquejaban tanto a las generaciones anteriores. Veteranos, baby boomers y generación X estaban siendo impactados por ellos.

La idea de Generacionin.com fue canalizar información y dar cabida a lo que pensaban los representantes Y. Los entrevistamos y generamos paralelos entre sus respuestas y las de otros profesionales de otras generaciones.

El objetivo era comprender a nuestra generación Y, la chilena, la que había nacido en o después de la dictadura militar, la que vivía en el país más austral del mundo, la que sabía de terremotos.

En esos años, conversando con un subgerente de una empresa industrial, nos dimos cuenta que en un tiempo más esta generación representaría a la mayor parte de los trabajadores de las empresas chilenas; lo que no le hacía ninguna gracia a este ejecutivo, quien tenía grandes diferencias con esta atrevida generación. “Seguro que un joven de esta generación será tu jefe en poco tiempo más”, le dije. Fue en ese momento que casi se cae de la silla de la impresión… “Es verdad”, me contestó, con cara de una jaqueca inminente.

¿Eran tan nocivos estos jóvenes?, ¿cuál es el potencial de esta nueva generación?, ¿qué esperan de sus jefes o de sus entornos laborales? Todas estas preguntas me seguían dando vuelta.

Si quieres participar en el lanzamiento puedes ver detalles en este archivo MAILING lanzamiento libro

 

Seguimos comunicados,

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

 

[1] http://internal.cl/wp-content/uploads/2017/09/3-Estudio-Generacio%CC%81n-Y-2015.pdf

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Hablemos de Transformación

Landscape of wooden pathway with the changing environmentNuevas condiciones en el mercado y en las personas están generando cambios en las decisiones y estrategias de las organizaciones. Los consumidores, clientes, colaboradores y stakeholders se toman un escenario que antes no ocupaban y las empresas tienen que comenzar rápidamente – por más exitosas que sean- a entender los nuevos fenómenos y prepararse para ese nuevo y desafiante escenario.

 

Esta es una palabra que hemos escuchado en reiteradas ocasiones el año 2017 y seguirá siendo parte de nuestro vocabulario de aquí en adelante: Transformación.

Transformación cultural, transformación digital, transformación del negocio, etc., lo cual conlleva necesidad de colaboración, innovación y gestión del cambio. Y que significa – sin lugar a duda- personas definiendo y asumiendo una nueva manera de hacer las cosas.

La frase “el cambio es lo único permanente” la tenemos ya instalada. Sin embargo, cuando las organizaciones se plantean una transformación, no estamos hablando de cambios aislados al interior de la empresa, sino de cambiar la manera de hacer negocios, cambiar la estrategia, redefinir una cultura que esté en sintonía con ésta y dar respuesta a escenarios externos e internos cada vez más complejos. He escuchado en muchas organizaciones la pregunta: “¿para qué cambiar, si nos va bien?”. La respuesta es: el éxito actual no nos asegura que seremos exitosos en el futuro y el cambio o transformación ya no es opcional.

¿Qué elementos están en juego cuando hablamos de transformación?

En primer lugar, el contexto, que es el principal gatillador de la transformación de las organizaciones.  Los cambios en los entornos de las empresas han generado la necesidad de nuevas formas de relacionarse con sus stakeholders en general, de vender, de comprar, de comunicar sus productos o servicios, de competir e incluso de organizarse internamente.

Los consumidores son cada vez más exigentes e informados. La relación de poder entre la empresa y sus clientes ha cambiado notoriamente. Es un poder que comenzó de manera silenciosa y que ha estructurado una nueva hegemonía en el mercado, desde las redes sociales hasta las demandas colectivas. “Cuanto más poderoso sea el poder, con más sigilo opera”, explica el filósofo coreano Byung Chul Han en su libro Sobre el poder.[1] Y así es esta fuerza que ha remecido las bases del comercio tradicional: necesidad de información transparente y ágil, compras online, transacciones bancarias en línea, exigencia cumplimiento de compromisos y etiquetados, sustentabilidad, compromiso medioambiental, felicidad organizacional, flexibilidad, entre otros aspectos.

Pero no sólo hablamos del “mercado”, sino también de otras relaciones y procesos. La forma de educar también cambió, de informarse, de tener relaciones sociales, de jugar.

Mantener contento a este nuevo consumidor con este contexto es más complejo y competir en estas condiciones, más rudo.

Estas mismas condiciones y cambios en las personas han desarrollado la necesidad de una transformación digital de nuestras industrias. Que, aunque lo parezca, no se trata de más y mejor tecnología, aunque está presente en el cambio. Es una nueva forma de trabajo en las organizaciones y de relación con sus públicos de interés. Es una relación colaborativa y con otras reglas. De hecho, la metodología ágil, que está apalancando estos procesos en las empresas, es una forma diferente de generar nuevos productos y servicios, de diseñar y mejorar procesos y de desafiar la realidad actual, centrándose en el usuario y sin la estructura de liderazgo tradicional a la cual las organizaciones estaban acostumbradas.

Y la transformación digital llegó para quedarse, crecer y avanzar. De hecho, se piensa que la asistente digital Alexa de Amazon prontamente pueda generar trasferencias bancarias y no olvidemos al bitcoin o la versión chilena chaucha que están causando sensación entre los inversionistas más jóvenes.

Y no podemos obviar que estos usuarios, consumidores y clientes cada vez más exigentes, también trabajan y están haciendo cambiar a las organizaciones desde adentro. No sólo porque hay que ser ágiles para responder a los cambios externos, sino porque mis colaboradores son también digitales, millennials y piden transparencia y nuevas formas de ser empresa, apuntando a un clima laboral grato, flexibilidad horaria y nuevos beneficios.

En una charla que dicté para estudiantes de posgrado sobre comunicación interna y generaciones, una asistente, representante de la generación X, manifestó su molestia por esta generación mimada (millennials) que todo quieren. “Nosotros queremos lo mismo que ellos, ¿porque a ellos hay que cumplirles’”. Y aquí viene nuevamente la correlación de poder. Porque los Y lo exigen, sin hacer grandes atisbos, si no con decisiones claras: se van si no les gusta. He ahí la diferencia con las otras generaciones cuya necesidad de estabilidad (formaron familia tempranamente) es muy distinta. Nos dice Byung Chul Han: “…hay que tener en cuenta la múltiple dialéctica del poder. El modelo de poder jerárquico, según el cual el poder se irradia simplemente de arriba hacia abajo, no es dialéctico. Cuanto más poder tenga un soberano, tanto más requerirá, por ejemplo, del consejo y de la colaboración de los subordinados”.[2]

Pero no son solo cambios generacionales son los que impactan internamente. La diversidad en general está marcando una nueva forma de ser organización. Inclusión de más mujeres en ámbitos de decisión, diversidad sexual, discapacidad, etnias y nacionalidades distintas. Somos reflejo del mundo global, eso es innegable.

Todos estas condicionantes exigen organizaciones más innovadoras que son capaces de adelantarse y de renovarse rápidamente, incluso de cambiar el rumbo. Todo es agilidad. Y para poder innovar necesitamos generar una nueva cultura interna, con la posibilidad y permiso para equivocarse. Nada sencillo en las organizaciones tradicionales, en donde errar es causal de despido.

¿Y qué tiene que ver esto con comunicación interna?: ¡Todo!

Generar una cultura propicia para la transformación y dar respuesta a estas necesidades organizacionales (y ahora ya!) no es algo trivial. El compromiso de los colaboradores en estos procesos es clave y para ello debemos comunicar efectivamente y con participación.

Gestionar el cambio requiere además del activo liderazgo de la alta dirección y de las distintas jefaturas de la organización. Su adhesión y acción concreta genera coherencia e impulsa el cambio.

Generar una transformación en una empresa es una tarea de largo aliento. La estrategia que la organización ha definido debe ser la base de una estrategia comunicacional que se haga cargo de los impactos de cambio según audiencia, minimizando éstos y convirtiéndolos en una oportunidad.

La resistencia a la pérdida que genera el cambio es algo inevitable y la única forma de generar transformaciones efectivas es que el relato organizacional incluya a todos, genere participación y sea coherente con la cultura y la estrategia de la empresa.

Las personas se subirán a este proceso si se sienten consideradas y si entiende el porqué del cambio; y – sobre todo- si ven a los jefes trabajando coherentemente por el proceso.

Por ello la estrategia de comunicación se debe crear con las personas. Debe cocrearse e iterarse con las audiencias para probar y ratificar que sea efectiva. Recordemos que la correlación de fuerzas ha cambiado y los “públicos” internos, empoderados y críticos, no son meros receptores de comunicación, son actores con poder definido.

Lo que no podemos hacer, de ninguna manera, es vivir un cambio organizacional sin una estrategia y plan comunicacional. Es como comenzar un viaje con la nave averiada.

 

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

 

[1] Sobre el poder. Byun Chul Han. Editorial Herder, España, 2016. Pag. 11.

 

[2] Sobre el poder. Byun Chul Han. Editorial Herder, España, 2016. Pag. 17.

 

Los principales problemas de Comunicación Interna en América Latina

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Cuando hablamos de comunicación interna nos referimos a todos los mensajes, conversaciones e información que se generan dentro de una organización.

Por otra parte, cuando pensamos en los problemas que aquejan a las organizaciones de América Latina en relación a la gestión de la comunicación interna, se vislumbran varias temáticas que impactan y que requieren trabajo directo. Veamos aquí las seis principales que hemos observado en nuestra realidad regional y que requieren nuestra atención.

1) Considerar que la comunicación interna también es externa

Solemos olvidar que la comunicación interna puede salir al exterior de la empresa, ya que finalmente la comunicación es una sola y la segmentamos para poder gestionarla. Por ejemplo, los mensajes internos pueden salir a través de los trabajadores que son los primeros embajadores de la marca. La comunicación interna también es comunicación externa.

A su vez, los mensajes que comunicamos externamente también ingresan a nuestra empresa. Los trabajadores ven los medios de comunicación masiva y siguen las redes sociales.

2) Compromiso de la alta dirección

Uno de los grandes problemas, por ejemplo, es que los colaboradores se enteran de decisiones empresariales a través de medios de comunicación, generando gran ruido interno. Por eso los mensajes deben estar alineados y ser comunicados oportunamente al interior de la organización.

Otro problema que observamos en nuestras organizaciones es la falta de compromiso de la alta dirección con el rol de la comunicación interna estratégica.

Podemos generar planes de comunicación realmente potentes y adecuados para la organización, sin embargo, si no tenemos el compromiso de la alta gerencia, esos planes se nos pueden caer.

Y, por otro lado, sin este respaldo, la comunicación interna es simplemente una tarea operativa, que no impacta en el rumbo de la organización y, por tanto, se desaprovecha una valiosa oportunidad de alinear y fidelizar a las audiencias internas.

3) Los líderes no asumen el rol de comunicadores

Los líderes son los principales comunicadores de una organización. Y los colaboradores prefieren la comunicación cara a cara, tanto para recibir como para entregar información; especialmente a través del jefe directo. Sin embargo, los líderes no asumen su rol y la comunicación en cascada no fluye.

4) Los colaboradores no comparten el sueño de la organización

Si los colaboradores no están bien informados sobre el rumbo de la organización, su posición en el mercado o las metas de la empresa, es muy difícil que se comprometan con el sueño de ésta.

Es importante que cada colaborador entienda cómo contribuye desde su rol a cumplir el sueño, qué se espera de él y cómo puede aportar.

Si queremos colaboradores comprometidos, necesitamos hacerlos parte de la organización, para que logren identificar el sentido de su trabajo.

5) Los colaboradores no se sienten escuchados

En la IV Encuesta de Comunicación Interna de Chile, Recic 2015, sólo el 31% de los colaboradores señalaron estar totalmente de acuerdo con la afirmación “Me siento escuchado por mi organización. Mi opinión importa”. Es un tema clave si queremos organizaciones más y mejor comunicadas. Para esto nuevamente requerimos del rol activo de los líderes, sobre todo pensando en la incorporación de la generación “Y” en mayor medida a las empresas que requieren más cercanía, escucha y feedback por parte de sus jefaturas.

6) Nos quedamos sólo en comunicación operativa

Otro problema es que el departamento de comunicación interna se ve sumida en la imagen de ser “el área que envía los mailings internos”. Nos quedamos en la tarea operativa y nos cuesta aportar a la organización en decisiones estratégicas y visión de futuro.

El rol de las comunicaciones internas es estratégico, pero para lograr cumplir esta tarea es necesario ser asesores internos reconocidos y con voz y voto en las esferas de decisión corporativa.

Para cambiar esto lo esencial es partir mirando nuestra gestión y asumir el rol estratégico.

Los invito a mirar sus organizaciones, a conocer a sus colaboradores y a generar planes estratégicos aplicados a su cultura, requerimientos y sueño organizacional. ¡Hacia allá vamos en la Región!

 

Seguimos Comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

 

¿Cuánto impacta la comunicación interna en el compromiso?

Hoy cada vez más empresas están midiendo el Engagement o Compromiso de sus colaboradores. Ya no sólo medimos el Clima Laboral; sino que también cuáles son los aspectos que motivan de mayor manera a nuestros trabajadores a permanecer y aportar en mayor medida a nuestras compañías.

¿Qué es Engagement?

 El compromiso podría definirse como el nivel de identificación con la organización, el esfuerzo discrecional (desempeño) y la intención de permanecer que exhiben los empleados en virtud de la combinación de experiencias pasadas, eventos presentes y expectativas sobre el futuro dentro de su organización (Fuente CLC -Corporate Leadership Council- Human Resources).

El impacto del Engagement en los resultados de los negocios está siendo demostrado de manera efectiva y con indicadores claros, por varias consultoras internacionales que realizan estudios a nivel mundial. Por ello muchas empresas están midiendo estas variables en los lugares de trabajo, para generar planes de acción y así lograr un mejor ambiente de compromiso para sus colaboradores. Es decir, que los colaboradores hablen bien de su organización; que quieran permanecer en ella; y que quieran dar un aporte extra para el desempeño de ésta.

De hecho, el 70% de los líderes empresariales cree que el Engagement es esencial para su negocio (Fuente: Encuesta de investigación CLC, Engagement Survey 2010, Base 11.063 colaboradores y 354 ejecutivos RRHH).

Y en el mismo estudio se expone que el Engagement tiene una importancia crítica para mejorar los resultados de los colaboradores, de hecho explica un 46% de la variación del desempeño (Fuente: Encuesta de investigación CLC, Engagement Survey 2010, Base 11.063 colaboradores y 354 ejecutivos RRHH).

¿Comunicar impacta en el compromiso?

 La comunicación efectiva es uno de los impulsores de Engagement, sobre todo si ésta proviene de un líder de la organización. Los impulsores son generadores de compromiso, pero muchas veces son sólo un peack y después decaen. Eso ocurre por ejemplo con los siguientes impulsores de aceleración, que si no se sustentan o sistematizan, decaen rápidamente en la generación de compromiso.

Impulsores de aceleración, pero que tienen un decaimiento rápido:

  • Agradecimiento del gerente
  • Comunicación inspiradora de un líder senior
  • Comunicación de la organización
  • Comunicación inspiradora del gerente
  • Agradecimiento de un líder senior

Por ello hay que generar constancia en este tipo de comunicaciones. No pueden ser una acción aislada, sino que se requiere una estrategia sistemática  con los líderes de la organización. Es decir, parte de un plan bien estructurado de Comunicación Interna.

Los impulsores que aceleran y que también son sustentables en el tiempo (en orden de importancia), son:

  • Comunicación inspiradora del gerente
  • Agradecimiento de un líder senior
  • Oportunidad de desarrollo
  • Recompensa no monetaria
  • Conversar con el gerente sobre la carrera profesional
  • Celebración patrocinada por la organización
  • Oportunidad de voluntariados
  • Aumento considerable del salario base

 

Si vemos, los mayores i184312045mpulsores de aceleración, cuando hablamos de compromiso, son los factores no monetarios, “salario emocional”.

Y si el compromiso genera impacto en los resultados del negocio, una buena estrategia de Comunicación Interna -con participación activa de los líderes-, es absolutamente rentable para una empresa que quiere ser más exitosa.

Definitivamente, la comunicación interna impacta y acelera el compromiso. También debemos preocuparnos de hacer planes sustentables en el tiempo, para que no generemos un peack con un decaimiento rápido.

Seguimos comunicados!

 

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

INTERNAL

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¿Los Líderes saben comunicar?

LIDERAZGOEn estos meses estamos preparando -junto al equipo de mi consultora- distintos formatos de talleres para formación de líderes en habilidades comunicacionales, con énfasis en cascada y feedback.

Generalmente se tiende a suponer que los líderes tienen ciertas destrezas y que nacen con ellas. Hoy las organizaciones se están dando cuenta que no es así. Si bien hay aptitudes técnicas que los jefes tienen, no siempre estos cuentan con las habilidades blandas, que se requieren para motivar e inspirar a sus equipos, comunicar efectivamente o enfrentar situaciones de crisis.

Lo bueno es que estas capacidades de los líderes se pueden formar y las empresas están trabajando en ello. Y una fundamental es la comunicación.

 

Un buen líder comunicar bien y escuchar mejor

Muchas veces he escuchado a jefes y mandos medios quejarse cuando les entregan de manera explícita el rol de comunicador; ya que consideran que tendrán más trabajo. Y digo explícitamente porque siempre tienen el rol, lo que sucede es que muchas veces no lo asumen.

La verdad es que los líderes coordinan todo el día y eso  implica comunicar y escuchar. Cuando les damos el rol de manera clara, y además los formamos, les damos la posibilidad de cumplir de mejor manera su tarea; además de potenciar su liderazgo y mostrarse dentro de la organización.

La escucha activa y la comunicación efectiva son aspectos claves para un jefe. Y el equipo de comunicaciones internas debe apoyar a la organización en esta formación para contribuir a mejorar la comunicación en cascada y la comunicación ascendente.

¡La comunicación interna no significa solamente medios! El rol de los jefes en ésta es realmente imprescindible. Necesitamos contar con ellos y por ello debemos entregarles las herramientas para que mejoren este aspecto.

Jefes que comunican bien son mejores líderes y aportan de manera real a mejorar las comunicaciones internas de cualquier empresa u organización.

¡Logremos su compromiso!

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

Internal

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Cascada de Comunicación Interna: el rol fundamental del Líder

LIDERAZGOEn los últimos talleres de Gestión de la Comunicación Interna que he dictado, y en los diagnósticos que hemos realizado en nuestra Consultora, Internal, la problemática de la Comunicación en Cascada y la retroalimentación ha sido uno de los aspectos más consultados y relevados.

¿Cómo logramos que los líderes comuniquen?, ¿Cómo logramos que asuman su rol en la Comunicación Interna?, ¿Cómo hacemos que entiendan la importancia de comunicar en una organización?

Muchas veces he visto que los líderes y, en especial los que ocupan cargos de mandos medios, se quedan con la información y no la canalizan hacia sus colaboradores. Tampoco suben dudas, consultas o ideas de sus colaboradores hacia otras instancias organizacionales. Esto genera muchos problemas en la organización, que no se vislumbra hasta que tenemos una crisis de comunicación en ciernes:

  • Poca confianza en la comunicación oficial: me entero por rumor en lugar que mi jefe me comunique.
  • Falta de alineamiento organizacional: los colaboradores no saben por qué realizan sus tareas diarias ni cómo contribuyen éstas al cumplimiento de las metas organizacionales.
  • Pérdida de liderazgo: un jefe que no comunica no potencia su liderazgo.
  • Pérdida de innovación: todas las ideas que se puedan generar entre nuestros colaboradores no son canalizadas en forma ascendente en la organización, perdiendo valiosas propuestas y, muchas veces, ahorros sustantivos.
  • Pérdida de credibilidad de los líderes: los colaboradores sienten que sus jefes no tienen capacidad de resolver sus problemas o dudas; al final se saltan al jefe y van al superior de éste.
  • Retrabajo y mala gestión del conocimiento: las áreas a veces estás trabajando en los mismos proyectos y como esto no es canalizado a otras instancias, cada área trabaja a parte sin generar sinergia, gastando más dinero y demorándose más.

Y muchos otros problemas que podemos identificar en cada una de nuestras organizaciones.

liderazgoCómo resolverlo:

Una primera labor es del gerente general o presidente de la Compañía. La gestión de la comunicación interna requiere del compromiso y respaldo de la alta dirección. Con esta visión, los líderes y mandos medios asumirán que es un tema relevante y no un “cacho” que tengo que hacer, además de mi labor.

En la reunión gerencial o comité de gerencia debe declararse claramente que se debe bajar información a los equipos. Pero no sólo eso sino que también: qué comunicaremos, cuándo lo haremos, a quién, cuándo volverá el feedback; y –muy importante- por qué lo haremos. No dejar al azar lo que cada jefatura comunicará. Si queda en una nebulosa, no se comunicará nada o se comunicará parcelado, lo que generará un rumor muy poderoso.

En este sentido, la comunicación en cascada, tal como toda la comunicación interna de una organización, debe planificarse. La espontaneidad en este caso no nos sirve. (Pueden ver artículo anterior sobre sistematización de comunicación en cascada con team briefing en: https://susanacaceres.com/2011/08/16/comunicacion-y-mandos-medios%E2%80%A6-como-abrir-el-camino-al-team-briefing/)

Sí debemos apelar a la espontaneidad, compromiso y habilidades del líder para generar comunicaciones activas, participativas y que generen un clima grato.

Y muy importante, formar a los líderes en comunicar y escuchar bien. Los líderes no necesariamente tienen estas capacidades, pero pueden y deben desarrollarlas.

Y además hacerles ver que un líder que comunica bien es un mejor líder. Un jefe que es buen comunicador adquiere mejores herramientas para llevar a cabo su labor diaria, mejora el clima laboral, genera confianza en su equipo, capitalizando ideas e innovación, y potencia su liderazgo.

Seguimos comunicados….

Susana Cáceres G.

Socia Directora

Internal

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Líderes y Comunicación Interna: un nexo fundamental

Imagen1Cuánto le pedimos a nuestros líderes en las organizaciones?

Tienen que definir y cumplir metas, coordinar equipos, definir reconocimientos, motivar, generar un buen clima laboral, evaluar desempeño, dar feedback, , entre muchas otras actividades, además de “hacer la pega”.

Cuando además les decimos que son un pilar fundamental e imprescindible de la comunicación interna, preguntan: ¿Y además tenemos que comunicar…? Efectivamente! Es un rol fundamental.

Lo que los líderes no se dan cuenta es que no es “además”. Comunican siempre, en cada momento y en cada una de las tareas que tienen que desarrollar al coordinar equipos. Lo importante es que si desarrollan mejores habilidades comunicacionales, todas las otras tareas serán más fáciles y las metas se cumplirán de mejor manera.

Pero no sólo eso. Un jefe que escucha bien y comunica mejor, tiene un potenciamiento de su liderazgo, genera un ambiente propicio para la innovación, la capitalización de ideas y se destaca al tener un equipo comprometido.

Trabajar con los líderes en el desarrollo de sus competencia comunicacionales, no es sencillo; pero es una apuesta totalmente rentable! Tanto para él como para la organización y para sus colaboradores.

Y cuando los líderes se dan cuenta que tienen una ventaja competitiva al comunicar y escuchar mejor, toman conciencia de la importancia de potenciar no sólo su efectividad al comunicar, sino de mejorar la comunicación interna en toda la organización.

Un líder formado en comunicación es un aliado incondicional para la estrategia de comunicación interna de la empresa o institución! Trabajemos con ellos!

Seguimos en contacto,

Susana Cáceres G.

Socia Directora Internal

www.internal.cl

¿Cuántas ideas capitalizarás el 2013?

Imagen2Las organizaciones se pierden muchas ideas porque no existen canales ni instancias de comunicación para recoger opiniones o propuestas.

Muchas veces en nuevos proyectos, vemos que los líderes toman decisiones y no le preguntan a sus equipos o a las personas que trabajan directamente en el área afectada. Y qué sucede? Hay más errores, porque quienes intervendrán en el día a día no pudieron entregar su mirada, su comentario o simplemente expresar una duda.

Recuerdo que en un focus group de levantamiento de comunicación interna, en una empresa productiva, un colaborador que llevaba muchos años en la empresa comentó sobre la instalación de una nueva máquina: “A nosotros no nos involucraron en nada y va a quedar mal”. Está seguro de eso?, le pregunté. “Claro – me respondió-, la grúa horquilla no puede entrar al sector de carga”. Y no la he dicho a su jefe?, insistí… “A mí nadie me pregunta nada, aunque yo voy a tener que operar la línea nueva”…

El colaborador tenía razón y generamos las opciones para que pudiera canalizar sus inquietudes y resolver el problema, antes de que entrara en operación la maquinaria que estaba en instalación.

Esa historia -que es real- la he visto repetirse en muy distintas organizaciones. Nos perdemos no sólo las buenas ideas, sino que se retrabaja y se pierde inversión porque no involucramos a los trabajadores en los procesos de cambio o en nuevos proyectos.

Imagen10Comunicación ascendente… escuchar, escuchar, escuchar

Muchas veces se piensa que un buen líder es el que mejor habla, pero la verdad es que mejor líder es quien mejor escucha.

Cómo escuchar? Primero generando empatía a través de la escucha activa; mostrando interés y dando feedback. Escuchar no es sinónimo de inactividad en una conversación, sino que es una excelente instancia para conocer a las personas que son parte de tu equipo.

Cuando la organización crece mucho, necesitamos además herramientas para canalizar la comunicación ascendente, puedo recomendarles:

Team briefing: Sistematización de la comunicación en cascada con retroalimentación (ver post del tema).

Círculos de calidad: equipos multidisciplinarios que aportan su mirada a proyectos o procesos.

Mail de comunicaciones internas: casilla de correo electrónico para recoger opiniones.

Microblogging: sistema tipo twitter que permite compartir opiniones, sugerencias.

Red social interna con gestión de conocimiento: red social que permita generar comunidades por intereses y escuchar opiniones e ideas. Ideal si tiene gestión de conocimientos para proyectos y cambios.

Pero lo más valorado por los colaboradores, por más tecnología que tengamos, es la comunicación cara a cara con su jefe directo, para poder canalizar sus inquietudes.

No perdamos las ideas y capitalicémoslas, ya que el 2013 es el año de la Innovación en Chile y cada idea cuenta!

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

tt: http://twitter.com/sucaceres

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¿Qué están hablando los colaboradores sobre tu organización?

Cada uno de los trabajadores de una empresa u organización son embajadores, que comparten sus impresiones y opiniones con el público externo de la organización. A su vez, nuestros trabajadores también son público externo, compran los productos o servicios de la organización, leen la prensa, están conectados en las redes sociales, entre otros aspectos.

Por favor no lo olvidemos!

No lo olvidemos, porque la pertenencia y la referencia en una organización son aspectos que pueden marcar cuán dañada o cuán excelente está la relación con los empleados.

 

Pertenencia v/s referencia

Es normal que hacia adentro de una organización seamos críticos, que defendamos las posturas con fuerza y que sostengamos que no estamos de acuerdo con las decisiones que se están tomando. Es vital reconocer que esta crítica implica que dentro de la pertenencia organizativa hay capacidad de expresarse, y –lo más importante- capacidad de escuchar por parte de los líderes.

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Equipos de Corresponsales Internos: Cuándo la Comunicación Interna se Vive!

  • Cuando conformamos facilitadores internos en la organización, logramos que en los medios internos se refleje  lo que nuestros colaboradores quieren saber, en conjunto con lo que la dirección quiere comunicar.
  • La comunicación participativa, a través de estos embajadores internos, fomenta la comunicación ascendente y genera mayor pertenencia.

Durante el mes de marzo, la Consultora que dirijo, INTERNAL, formó dos equipos de Facilitadores de Comunicación Interna.

En estos encuentros, no sólo se entregaron herramientas y tips a estos corresponsales, sino que además  los participantes se formaron como equipos vitales para las comunicaciones internas de sus empresas.

Además, fue un agrado conocer a estas grandes personas que creen el el poder la comunicación!!!

Corresponsales para Vapor Industrial

El primer taller se realizó para 16 facilitadores de la empresa Vapor Industrial y se llevó a cabo el 14 de marzo, en el Centro de Eventos Los Almendros. Lee el resto de esta entrada