Sin comunicación, no hay transformación

En tiempos de cambio, como los que estamos viviendo, la necesidad de transformación de las organizaciones es cada vez más requerida y acelerada. Y para que esta evolución sea efectiva, se requiere gestionarla y comunicarla.

Por ello apunto a que necesitamos comunicación para gestionar el cambio. Y comunicación en todo el amplio concepto de la palabra, desde la escucha, hasta la comprensión y colaboración.

Los comunicadores internos necesitamos ser parte de las mesas o comités de cambio para aportar, desde nuestra experiencia, a procesos cada vez más complejos; y para que desde estrategias y planes efectivos de comunicación podamos:

Conocer: Las personas de una organización necesitan saber porqué y para qué cambiamos, así podrán comprender cuál es su rol en el proceso. Comunicar claramente el sentido de urgencia, como describe Jhon Kotter en su libro “Nuestro témpano se derrite”.

Pero más importante aún en esta etapa, es escuchar a la organización y levantar los impactos de cambio de los distintos grupos de interés internos: ¿Qué áreas serán más impactadas?, ¿Cuáles líderes son aliados? (aquí podemos utilizar el perfilamiento personal del modelo ADKAR de cambio), ¿Qué área debe recibir más comunicación?, ¿quién es el mejor vocero?, ¿tengo opciones de armar una red de embajadores de cambio?, etc. Todas estas repuestas las podemos dilucidar escuchando; y será además la base para una estrategia y plan comunicacional efectivo.

Creer: Una vez que hemos escuchado y comunicado el sentido de urgencia o la necesidad de cambio, requerimos que nuestros equipos crean en éste. Y para creer necesito líderes comprometidos (realmente comprometidos), comunicación clara y transparente, éxitos de corto plazo, embajadores aliados comunicando a distintas áreas, y personas participando y colaborando, siendo parte del proceso de manera efectiva.

Aquí es muy relevante que el relato unificado del cambio co-creado, el concepto base y los mensajes claves sean compartidos por los líderes y estén presentes transversalmente en las comunicaciones del cambio.

Coherencia entre el decir y hacer, colaboración y repetición son claves para instalar una nueva forma de hacer las cosas.

Querer: Finalmente esperamos que los colaboradores quieran ser parte de este cambio, que estén involucrados, crean en la necesidad de cambiar y sepan cómo hacerlo.

En el querer también es clave que les entreguemos las habilidades para el cambio: que sepan utilizar el nuevo sistema informático, o que conozcan e internalicen la nueva cultura que nos guiará, por ejemplo.

Querer ser parte del cambio va más allá de desear el cambio, como dice Jurgen Appelo, en su libro Cómo cambiar al mundo, sobre el modelo ADKAR: “No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar. Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos”.

Para lograr el compromiso con el cambio y anclar una nueva cultura hay que seguir comunicando y reforzando los nuevos hábitos, para que sean prácticas del día a día. Así construimos ritos e hitos que van instalando el cambio que buscamos.

La comunicación es clave en los procesos de cambio. Claramente, sin comunicación, no hay transformación.

Seguimos comunicados y en cambio!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Evaluando la Comunicación Interna a mitad del 2021: ¡Necesitamos prepararnos más!

Mirando esta evaluación de mitad de año, vemos la necesidad de formarnos como comunicadores internos en gestión de cambio, comunicación de crisis, gestión de la CI desde la estrategia, entre otros aspectos.

Por ello, como equipo Internal, lanzaremos Academia Internal el segundo semestre, con un programa de formación integral para comunicadores.

Estamos cerrando el primer semestre del 2021, segundo año de pandemia, y la comunicación interna sigue con un fuerte impulso y foco, dado el contexto en teletrabajo, crisis, cambios acelerados y estrés laboral que estamos viviendo.

La comunicación interna toma cada vez más un rol relevante en tiempos de turbulencia. Y así son estos tiempos. Nuevas preguntas requieren nuevas respuestas, que seguramente estamos desarrollando y no tengamos todas las certezas, pero sabemos que la comunicación es clave para que nuestros equipos sobrelleven de mejor manera la incertidumbre de cambios exponenciales.

 ¿Qué mirar en esta mitad de año sobre nuestra gestión de la comunicación interna?

PROPÓSITO Y ESTRATEGIA COMO BASE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Aunque suene majadero, siempre ratifico la necesidad de gestionar la comunicación interna con una perspectiva estratégica. La única forma de hacerlo es estar seguros de que nuestras acciones comunicacionales estén apoyando los objetivos estratégicos de la compañía y que el propósito sea nuestro guía. 

Las acciones del día a día muchas veces copan nuestras tareas, y no significa que no haya que hacerlas; lo relevante es mirar porqué estamos comunicando lo que estamos comunicando

Tenemos que ser facilitadores para que los trabajadores den sentido a su trabajo diario y para ello debemos conectar nuestras acciones con los focos de la organización, su largo plazo, su visión, misión o propósito.

ESCUCHA

Siempre ha sido clave en la comunicación interna y en el rol de los líderes es vital. Sin embargo, durante la crisis sanitaria se ha relevado aún más esta necesidad de entender cómo están nuestros equipos, qué información requieren, qué dudas se asoman, cuál ha sido el efecto de muchos cambios forzados.

Sabemos que el bienestar emocional de los trabajadores se ha visto afectado por confinamientos, miedo al contagio, reuniones que se multiplican en el trabajo a distancia, efectos adversos al conciliar vida laboral y personal en el mismo ambiente con el teletrabajo, entre otros aspectos.

¿Cómo respondemos a estas necesidades si no escuchamos a la organización? Encuestas o pulsos de comunicación interna y bienestar son necesarios; la preparación de los líderes para escuchar activamente a sus equipos; mecanismos o medios que permitan la bidireccionalidad también son de gran ayuda. Escuchemos más y entendamos qué pasa en nuestra empresa.

CALIDAD DE VIDA Y EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

Relacionado con el punto anterior, tenemos que apoyar, desde la comunicación interna, una nueva experiencia al empleado; visibilizando los planes de calidad de vida y programas que apunten hacia esta dirección.  Hay muchas organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por mejorar los programas de bienestar y adaptarlos a una nueva realidad, sin embargo, no están bien comunicados. No olvidemos que lo que no se comunica no existe.

FORMACIÓN DE LÍDERES

Seguiré siendo majadera también con el rol del líder en la comunicación interna… ¡Tremendamente importante! Desde fines del 2020 hasta ahora, hemos visto un incremento en la necesidad de mejorar las habilidades comunicacionales del líder, porque también la crisis sanitaria ha relevado esta gran necesidad.

Los temas más requeridos han sido habilidades comunicacionales en contexto de comunicación a distancia; comunicación en cascada desde la estrategia con retroalimentación; retroalimentación positiva y de mejora en contexto virtual; comunicación efectiva en tiempos de teletrabajo, donde la voz ha tomado un rol crucial; comunicación de crisis y cambio, entre otros.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Los comunicadores internos tenemos mucho que decir y aportar en los procesos de cambio organizacional. ¡Y vaya que tenemos procesos de cambio hoy! Cambios en la estrategia del negocio, cambios culturales, transformación digital, cambios de procesos, y más, están impactando a nuestros trabajadores.

Sin comunicación no hay transformación. Así que formémonos como comunicadores en levantar impactos de cambio, identificar grupos de interés clave, en generar planes comunicacionales acordes a los impactos internos y externos y, para minimizarlos, generemos compromiso con las nuevas definiciones institucionales. Incorporemos a nuestros equipos en los procesos de cambio y, como siempre, escuchemos a la organización en cada etapa. 

Aprovecho este punto para invitarlos a la nueva edición el ECIN 2021, donde precisamente ahondaremos en Gestión de Cambio y comunicación interna: https://www.internal.cl/ecin-2021/

COMUNICACIÓN DE CRISIS

Sabemos que hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido crisis y las que van a tener. Prepararse para enfrentar crisis internas y externas, comunicar de manera oportuna y transparente y ser consejeros de los líderes debiera ser nuestro rol permanente.

Para lograr esto tenemos que prepararnos, mirar el contexto, entender los procesos políticos a nivel local y global, informarnos de qué les pasa a otras empresas de nuestros rubros, dentro y fuera del país, mirar qué están haciendo las compañías líderes.

Nunca vamos a estar 100% preparados para enfrentar una crisis. Pero si leemos bien el entorno y nos formamos en comunicación de crisis (generando una política, protocolo y gestionando un comité), seremos más ágiles para actuar y eso nos ayudará a minimizar daños.

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La gestión de nuestra comunicación interna está cambiando, no sólo porque tenemos que adecuar las necesidades de nuestras personas a través de nuevos medios, cada vez más digitales y a través del líder; sino que también nuestra forma de gestionar la comunicación debe cambiar.

Las organizaciones se transforman y ¿nosotros estamos cambiando la forma de hacer comunicación interna? Incorporemos nuevas metodologías, como agilidad u otras, que nos aporten para mirar el día a día sin perder el foco estratégico; que nos ayuden a colaborar y facilitar procesos comunicacionales en nuestra organización; que nos permitan ser actores claves en la toma de decisiones; que nos abran nuevas preguntas y nuevas perspectivas. 

Por todos estos motivos nace Academia Internal, un espacio de formación para todos los comunicadores internos que quieran fortalecer sus conocimientos en las temáticas que nos impactan en nuestra gestión diaria y que son necesarias para posicionarnos dentro de la organización. Pronto les contaré más detalles de esta iniciativa. Por ahora, solo me queda recordarles que el mundo está cambiando cada vez más rápido… ¡seamos agentes de cambio desde la comunicación interna!

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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¿Nos hemos vuelto más estratégicos como comunicadores internos?

¡Eso espero! Dado el contexto de la crisis sanitaria, se ha abierto una visión mucho más clara de la agregación de valor de la comunicación interna en las organizaciones.

Ahora bien, ¿de qué hablamos cuando decimos que tenemos que dejar de ser operativos y aportar más a la estrategia?

En la Encuesta de Comunicación Interna 2021, que realizamos este año a nivel de Iberoamérica, es interesante mirar la pregunta “¿Cuáles son las principales tareas que cumple el área de comunicaciones internas?”, ya que la primera opción con un 86% fue “Enviar mailings”. Claramente una tarea operativa, que muchas veces consume el accionar de los equipos de comunicaciones internas. En segundo lugar, aparece la opción “Planificar la Comunicación Interna”, con un 83%; y, en tercer lugar, “Apoyar la Estrategia organizacional”, con un 73%.

Es, claramente, una oportunidad; pero si no la abordamos de manera consciente y a cabalidad, será una oportunidad no aprovechada.

Muchas veces en las organizaciones nos señalan como los que “envían los mailings”. Pero comunicación interna es mucho más que eso. Aquí nos estamos quedando con lo que vemos en el día a día. Pero si bien enviamos mailings, gestionamos medios de comunicación interna, preparamos a los líderes para sus briefs comunicacionales, entre otras acciones, todo ello debe responder a una estrategia de comunicación interna, que debe estar enmarcada en el propósito y las metas estratégicas de la organización.

De la Estrategia a la táctica comunicacional

Cuando nos guía el propósito organizacional y los objetivos de nuestra compañía, estamos apuntando desde nuestra gestión a la estrategia organizacional y estamos gestionando una comunicación interna relevante y que agrega valor.

Desde allí surgen nuestros focos comunicacionales. Y desde los focos comunicacionales se establecen los planes, las campañas, medios y contenidos a realizar. Es una cadena de impacto, que siempre debe responder a la visión estratégica de los comunicadores.

Es decir, cada mailing, cada news, cada brief, tiene que estar relacionado con la visión de largo plazo o propósito de la organización. Para eso trabajamos, para que nuestra organización camine en pos de lo que desea ser y en como quiere impactar a la sociedad y al mundo.

Por eso nuestros focos comunicacionales, plan, campañas y medios deben responder a cambios de comportamientos que se enfoquen en este quehacer. Sobre todo, en tiempos en que la transformación es la clave de nuestras compañías.

Entonces, ¿para qué gestionamos las comunicaciones internas de nuestras organizaciones?, ¿para qué generamos escucha interna y participación?, ¿para qué apoyamos procesos de cambio y transformación?, ¿para que elaboramos medios y campañas? Para ser comunicadores internos que aportamos a la estrategia de nuestras empresas, a su futuro y sostenibilidad.

La coyuntura nos abre oportunidades para mostrar nuestro valor. Mostremos cada día que somos aliados estratégicos y que nuestro rol es fundamental para hacer crecer a las organizaciones.

Como dice mi propósito que me mueve cada día: personas mejor comunicadas y felices, construyen organizaciones extraordinarias. Y estoy totalmente convencida de ello.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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¿Qué hemos aprendido sobre comunicación interna en crisis?

Llevamos más de un año viviendo en crisis sanitaria. Una pandemia que al comienzo pensamos que duraría menos tiempo, y que se alarga exigiéndonos cada vez más respuestas ante un contexto de incertidumbre.

La pregunta es, qué hemos aprendido sobre comunicación interna en crisis.

Les dejo aquí algunas de las reflexiones mirando este camino recorrido por las organizaciones y también pensando en lo que se viene.

Preparación, preparación, preparación

Cuando se inició esta crisis, muchas organizaciones no tenían su Comité o Política de Crisis establecidos, o los tenían olvidados; los líderes no estaban entrenados en su rol comunicador; la comunicación bidireccional era débil. La emergencia nos encontró sin preparación. Y eso no puede volver a suceder.

Aun cuando veamos que las aguas se calmen, debemos seguir manteniendo el Comité de Crisis entrenado, con simulacros y reuniones periódicas. Para ello, el equipo de comunicaciones internas tiene que entender a cabalidad el contexto y las posibles crisis que nos pueden impactar desde afuera: cambio en leyes, crisis económica, relaciones internacionales, situación de la pandemia y otros eventos a nivel mundial, entre otros.

Además, internamente tenemos que ser capaces de escuchar cada vez más a nuestros colaboradores y entender cómo están, cómo los está impactando la crisis, qué dificultades enfrentan con el teletrabajo, cómo están los niveles de estrés. Cuidar a nuestros trabajadores es cuidar a la organización y así prevenir posibles crisis.

En este sentido, reportes periódicos de contexto interno y externo son claves para estar preparados y alertar de posible crisis que se pudieran gatillar, a parte de la emergencia sanitaria que estamos viviendo. Como siempre señalo, todo lo que comunicamos internamente es susceptible de convertirse en comunicación externa; y lo que decimos hacia afuera es recibido por nuestros colaboradores.

Coherencia interna y externa

Por esa misma situación, la coherencia entre lo que decimos y hacemos, tanto interna como externamente, es tremendamente clave para evitar impacto reputacional y para generar credibilidad en nuestros equipos.

El 2020 vimos muchas crisis de percepción de público generadas porque las organizaciones decían una cosa, pero hacían otra. Debemos ser asesores de nuestra alta dirección en este sentido, alertar y aconsejar, generando alineación entre las áreas de comunicación interna y externa.

Líderes que comunican

Cada vez más necesitamos de líderes comprometidos con escuchar y comunicar a sus equipos. Y durante esta pandemia lo hemos visto de manera cabal.

Es ciertamente un tema que siempre destaco y que no me cansaré de recordar: los líderes son claves en la gestión de una comunicación interna efectiva. Los necesitamos y deben entender que comunicarse con sus colaboradores es parte de su rol. Además, tenemos que formarlos y entregarles herramientas para que cumplan esta noble labor de la mejor manera.

Por otro lado, en tiempos de incertidumbre, la contención y sensación de estabilidad que logra un líder es clave para sobrellevar los desafíos. ¡No perdamos tiempo y desarrollémoslos!

Propósito compartido

Nuestra guía en términos de comunicación interna estratégica es el propósito de la organización. Y en tiempos de crisis es lo que define el camino de la organización. Por ello, debemos reforzarlo y mostrar que sigue vigente junto a nuestra cultura, misión, visión y valores. 

Puede cambiar la forma en que comuniquemos estos aspectos. El relato puede ser distinto, pero debemos mostrar que tenemos un camino trazado. Ello nos da soporte en tiempos de crisis y nos motiva y hace parte de una organización.

Análisis y Reflexión

Generemos análisis de los datos que recopilemos dentro y fuera de la organización con los mecanismos de escucha, preguntémosles a los líderes como están sus equipos, entendamos el contexto y reflexionamos en torno a lo levantado.

Muchas veces tenemos la información, pero no paramos a mirar qué hicimos bien y qué podemos mejorar. 

Reflexionemos, desde el cuidado del equipo, sus necesidades y como hemos comunicado, sin dejar de mirar a lo que viene, desafíos futuros y posibles crisis.

Miremos dentro de nuestra organización y miremos al horizonte comunicacional.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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De la Comunicación Interna a la Construcción de Marca Empleadora

El año 2017, el World Economic Forum levantó las 4 cosas que no dejaban dormir a los CEOs [1]. Uno de estos aspectos claves era abordar el desafío del talento: “Mientras la población mundial envejece, la naturaleza del trabajo cambia y cada vez se hacen más necesarias nuevas habilidades para crecer ahora y en el futuro. Un 77% de los directores ejecutivos está preocupado porque la escasez de talentos jóvenes puede obstaculizar el crecimiento de su organización”. 

Y si a esta perspectiva sumamos los cambios que la aceleración digital, producto de la pandemia, trajo a las organizaciones, tenemos hoy un desafío del talento que va de lo local a lo global. Es decir, hoy puedo contratar a un profesional al otro lado del mundo. Mi ámbito de búsqueda se amplía, pero también se amplía el ámbito geográfico a donde tengo que llegar con una marca empleadora poderosa.

Ser consistentes con la marca empleadora es la clave para atraer al mejor talento, es decir, ser coherentes entre lo que decimos y hacemos, tanto al interior como al exterior de la organización. Y si pensamos en las nuevas generaciones, tener un propósito y actuar de acuerdo con él, es fundamental.

En la Encuesta de Comunicación Interna 2021, realizada a nivel de Iberoamérica, una amplia mayoría de los participantes de esta versión de ECIC (89%) consideró que la organización a la que pertenecen tiene un propósito. Sin embargo, solo un 72% dijo que éste estaba bien comunicado.

El propósito debe ser nuestro guía, nuestro “qué” y “por qué” de la organización y desde esta base debiera construirse una propuesta de valor robusta para nuestros colaboradores que se relacione, converse y sea consistente con la imagen que proyectamos hacia afuera para atraer a nuevos talentos. 

No olvidemos que cada colaborador o trabajador de una organización es embajador de la marca y compartirá con sus amigos, familia y entorno todo lo que conoce y cree de su empresa: lo positivo y aquello que no lo es tanto. Desde aquí ya estamos construyendo marca empleadora.

Y si a esta consistencia, sumamos un programa de Employee Advocacy, en donde es el propio colaborador quien habla en sus redes sociales de la propuesta de valor de la organización, de cómo se vive al interior de la empresa y de lo positivo que es trabajar ahí, podríamos generar una comunicación real y más atractiva para nuevos postulantes.

Hoy se está extendiendo esta conexión entre el mundo interno y externo de la organización: de la comunicación interna a la marca empleadora, porque los usuarios de redes sociales confían más en un par que en un experto y si es un propio trabajador quien habla por su empresa, es mucho más creíble.

Los expertos dicen:

  • “El 98% de los empleados utiliza al menos un sitio de redes sociales para uso personal” (Weber Shandwick).
  • “Los clientes referidos por los embajadores internos de marca tienen una tasa de retención 37% más alta” (Deloitte).
  • “Los mensajes compartidos por el personal en las redes sociales tienen un alcance de un 561% más que el mismo mensaje compartido en el canal oficial de la marca de una empresa” (Social Chorus & MSLGroup).
  • “El 79% de las empresas reportan más visibilidad online después de la implementación de un programa de employee advocacy. 65% indica mayor reconocimiento de marca” (Hinge Research Institute & Social Media Today).

Entonces, para tener una marca empleadora potente y atractiva, hay que partir por lo interno, generando una relación virtuosa entre lo que digo y hago, dentro y fuera de mi organización.

Si tenemos una propuesta de valor al talento bien articulada y comunicada, si somos coherentes con una comunicación interna basada en el propósito y en la estrategia de la organización, si escuchamos a nuestras personas y mostramos lo positivo que hacemos de manera coherente externamente, estaremos avanzando en la atracción por el talento, cada vez más global y desafiante.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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[1] https://www.weforum.org/agenda/2017/01/4-concerns-that-keep-ceos-awake-at-night/

Liderando con comunicación: del Proyecto Oxígeno de Google al Líder Sapient de Harvard

Los que me conocen, saben que no me cansaré de comentar sobre el rol comunicador del líder, de cuánto lo necesitamos en los procesos de cambio, de cómo impacta en el clima laboral de su equipo, de cómo su escucha y comunicación emocional puede hacer que las cosas pasen y generen equipos extraordinarios.


1. Es un buen coach. Aprovecha la colaboración, enseña a partir de experiencias que surgen. 
2. Faculta y delega a su equipo, evitando la micro gestión (micro management). 
3. Crea un ambiente de inclusión y diversidad preocupado siempre por el bien ser y el bienestar laboral integral. 
4. Es productivo. Siempre está orientado a los resultados. Conoce a su equipo y sabe qué es capaz de hacer. Usa la inteligencia emocional para motivarlos y ayudarlos a descubrir su propio potencial.
5. Es un buen comunicador, escucha y comparte información. Los grandes directores son muy buenos para escucharDan reconocimiento a tiempo y con frecuencia felicitando a las personas que lo merecen, pero al mismo tiempo.
6. Apoya el desarrollo y formación de los miembros de su equipo y habla claramente con ellos acerca de su desempeño. 
7. Tiene una clara visión y estrategia para su equipo. Los grandes directores saben a dónde van, pero se aseguran que todo el equipo también lo sepa.
8. Tiene las competencias técnicas y profesionales necesarias para ayudar y acompañar a su equipo. 

Por ello, siempre busco información, leo, me nutro de aquellos estudios que hablan del liderazgo, sobre todo en el entorno súper VUCA que estamos viviendo. 

Así encontré el Proyecto Oxígeno de Google, que pasó 10 años investigando cuáles eran las características que un buen líder[1]. Google definió 10 comportamientos. Estos son: 

9. Colabora a lo ancho y largo de toda la empresa con una visión sistémica. No silos, sí colaboración.

10. Toma decisiones. Los mejores directores toman el liderazgo, hacen decisiones difíciles y se aseguran de que todos entiendas las razones por las cuáles lo hizo. 

Siguiendo con estos hallazgos, me hizo mucho sentido la definicion del Liderazgo Sapient, concepto desarrollado justo antes del inicio de la pandemia en el curso de primavera de la Universidad de Harvard «Luminaries: Life Lessons from Leaders and Change-makers». 

En este curso se encontraron líderes de diferentes sectores para analizar como adaptar el liderazgo a un momento de cambio 3D: Perpetuo, Omnipresente y Exponencial.

Entre los líderes convocados estaban Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios; innovadores en atención médica como Toby Cosgrove, ex CEO de Cleveland Clinic, cirujano cardiaco y asesor de la Casa Blanca; creadores de cambios sociales globales como Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reykjavik y subcampeón en las elecciones presidenciales de Islandia de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, co-creador de Google Maps y el Botón «Me gusta», y miembro de la junta directiva de Twitter.

La pregunta que se hicieron fue:  ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, uno definido por un cambio perpetuo, omnipresente y exponencial? Las respuestas formaron la base para el Liderazgo Sapient.[2]

¿Cuáles fueron las conclusiones?

1. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica.

2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y a los equipos.

3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio 3D.

4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia durante el cambio 3D.

Claramente en un contexto de cambio exponencial el liderazgo debe ir adaptándose, pero un tema que permanece y se debe incrementar, desde el estudio de hace más de 10 años de Google, hasta la mirada de la Universidad de Harvard es la comunicación del líder, para definir propósito, para escuchar, para retroalimentar, para colaborar y generar conexión con el equipo que ya no guía sino del cual es parte con humildad y autenticidad.

El rol comunicador del líder es clave y todos aquellos que lideramos equipos tenemos que mirarnos, desaprender y volver a aprender junto a nuestro equipo y entendiendo el entorno: aprendizaje continuo, ahora y siempre.

¡Sigamos comunicados!

Y que estas fiestas de fin de año nos encuentren reflexionando (nos) e impulsando la mejor energía para el 2021!

Susana Cáceres G.

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[1] https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/

[2] Más detalles del líder Sapient en https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change?language=es

Retomando confianza en la post pandemia, desde las Comunicaciones Internas

Sin duda, este 2020 será un año recordado por todos los cambios, desafíos, dolores e incertidumbre que generó, dado el contexto de pandemia vivida.

Nos adaptamos de manera forzada a una transformación digital acelerada, vimos mucho más exigido el rol del líder, cambió nuestra forma de comunicar y los relatos se hicieron distintos. Además, las organizaciones se vieron golpeadas transversalmente por un impacto económico muy duro, y la toma de decisiones difíciles se vivió en muchas de ellas; sin olvidar, el impacto de estar en “formato beta” aprendiendo a sortear crisis, cambios de tecnología, gestionando entornos complejos, y podríamos seguir…

Después de estos meses y esperando (cruzando los dedos por una vacuna efectiva) que demos paso a la post pandemia, ¿cómo retomamos la confianza, sobre todo en las organizaciones que se han visto más golpeadas?

Aquí uno tips para retomar esta convivencia, pensando que seguiremos en un contexto de teletrabajo:

Honestidad y Transparencia: 

  • Comunicar con la verdad a la organización (esto no significa comunicar lo confidencial).
  • Fomentar las comunicaciones desde las gerencias, de manera ampliada y con bidireccionalidad, en donde se consideren resultados (buenos o deficientes). 
  • Ser asesores como comunicadores internos para la alta gerencia.
  • Generación de team briefings y preguntas frecuentes para líderes.
  • Generar hitos para comunicación de logros, cumplimientos de metas, nuevos contratos, etc. Definir peridiocidad de hitos y mantenerla.
  • Comunicar cambios y gestionar este tipo de procesos, cuidando al trabajador.
  • Comunicar a tiempo. Antes dentro de la organización que afuera.
  • Relación cercana con sindicatos o asociaciones de funcionarios.

Responsabilidad: 

  • Cumplir lo que prometemos y hacernos cargo de los errores. 
  • Fomentar rol modelador del líder, desde la alta gerencia.
  • En caso de situaciones críticas, reconocer errores.
  • Recordar valores y cultura permanentemente a líderes para toma de decisiones y para comunicar en procesos de cambio.
  • Formación de líderes en habilidades comunicacionales, cambio y crisis.
  • Rol del asesor de comuncación interna para enfrentar situaciones críticas.

Empatía, Conexión y Escucha: 

  • Preocupación genuina por las personas.
  • Líder como coach, cercano, más humano, emocional.
  • Formación del líder en habilidades comunicacionales y escucha.
  • Definir estándar para reuniones con jefaturas.
  • Relación cercana con sindicatos o asociaciones de funcionarios.
  • Realizar sensemaking o retrospectiva de la crisis.
  • Encuestas, Focus groups, World Café u otros medios o dinámicas para escuchar a la organización.
  • Medición de la Comunicación interna y conocer al colaborador a cabalidad.

Ser y parecer: 

  • Hacer las cosas bien y comunicarlas.
  • Comunicar efectivamente propuesta de valor al empleado (PVE).
  • Mostrar los logros.
  • Mostrar aspectos positivos de la organización con las comunidades.
  • Si hemos hecho bien las cosas, mostrémoslas.

Cuando la confianza se quiebra en una organización, es un trabajo de largo aliento reconstruirla. Lo mejor es reconocer la fisura y aprender de ella, como el Kintsugi, que repara las fracturas con resina de oro. Así reconocemos nuestra historia, nos hacemos cargo de las dificultades y ese aprendizaje se queda con nosotros, como organización y como personas.

Seguimos comunicados!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

Planificar la Comunicación Interna en tiempos de incertidumbre

Usualmente, el último trimestre del año estamos mirando nuestra planificación del año que viene. Una planificación que se plantea a uno o dos años y que nos permite organizar nuestros objetivos de comunicación interna, siempre alineados al propósito y a las metas estratégicas de la organización.

Estos últimos meses no ha sido la diferencia. Estamos planificando, pero esta vez en un contexto VUCA (Volátil, con Incertidumbre, Complejo y Ambiguo) aumentado por una pandemia que aún nos acompaña, y de la cual aún no vemos horizonte de término.

Planificar en estos tiempos considera mirar de otra manera nuestros objetivos de comunicación interna, porque claramente nuestras organizaciones también están planificando a menor tiempo, con más posibilidades de cambio y atentos a la crisis.

Ciclos más cortos: El tradicional proceso de diagnosticar, generar estrategia, planificar y medir, debiéramos pensarlo en un horizonte más corto a como lo hacíamos antes. Tal vez bajar a 6 meses, en lugar de un año o dos y/o planificar a un año, sabiendo que podemos tener que redirigir la estrategia y el plan en muy poco tiempo. Por ello, es necesario estar analizando los resultados en ciclos más cortos y mirando el contexto.

Comprensión y análisis del contexto: Nuestro entorno cambió bruscamente hace 7 meses. Y, en el caso de Chile, hace un año con el estallido social. No podemos creer que los meses por venir serán estables y conocidos. Por ello, los comunicadores internos tienen que estar mirando qué pasa fuera de la organización: competencia, crisis en el rubro, preocupaciones globales post pandemia, cambios regulatorios, aspiraciones sociales, entre otros.

Si bien comunicamos al interior de la organización, la comunicación interna y externa tienen cada vez un límite muy difuso, o ya están unidas. Nuestros colaboradores son embajadores de la marca y comunican hacia afuera; y todo lo que pasa en nuestras comunidades, stakeholders, país o a nivel mundial, impacta el quehacer institucional. Debemos ser comunicadores integrales, velando cada vez más por la confianza, credibilidad y reputación de una organización en 360 grados.

Sensemaking: Es muy clave que cuando pasemos una crisis generemos una nueva creación de sentido organizacional, una retrospectiva: qué aprendimos de la crisis. Si bien aún no termina la pandemia, ya es tiempo de sacar algunos aprendizajes y conclusiones sobre la comunicación interna, que además nos permitan planificar para los próximos meses.

Es, además, una forma de escuchar (ya sea a los integrantes del Comité de Crisis, equipo de comunicación, o a una muestra de la organización), que nos permite medir, analizar y volver a planificar, con un entendimiento de la crisis que hemos vivido.

La invitación es a seguir planificando, pero preparándonos para entornos complejos. Eso nos permitirá desaprender y volver a aprender, ser más asesores de nuestras organizaciones y apoyar la toma de decisiones con mirada crítica y estratégica.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Día Internacional de la Comunicación Interna: Cuando el rol es cada vez más necesario

Conmemorar un día más de la Comunicación Interna es siempre motivo de alegría, pero en estos tiempos de pandemia y nueva forma de relacionarnos, tenemos que ser conscientes de nuestro rol y su actual desafío.

El 30 de septiembre fue instaurado por el Team Dialogus CI como el Día Internacional de la Comunicación Interna. Y ha sido un impulso para mostrar el avance de esta disciplina en Chile y en Iberoamérica.

Por ello, el Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN 2020, en su quinta versión se inicia este mismo día, dando inicio a una fiesta de los comunicadores de distintos países, que buscan compartir buenas prácticas, aprender y colaborar.

Desafíos en una nueva normalidad

Este nuevo día de conmemoración, nos encuentra en una situación de pandemia que ha golpeado y también impulsado la disciplina en los distintos países.

Tenemos muchos desafíos en este nuevo contexto y en la nueva normalidad, que se instalará una vez que logremos superar la crisis sanitaria, al menos en parte.

  • Restablecer confianzas: Las organizaciones están resentidas con medidas restrictivas producto de la crisis económicas, cambios drásticos y la incertidumbre. La comunicación interna debe ser capaz de generar un nuevo clima de diálogo interno dentro de las empresas; será una nueva comunicación para un nuevo comienzo.
  • Formar líderes para la nueva normalidad: Los líderes han sido uno de los grupos más exigidos en este proceso, aprendiendo a colaborar en lugar de controlar, generando autonomía en equipos, comunicando de manera eficaz y desarrollando competencias de contención, entre otras competencias. Desde nuestra expertisse debemos ser capaces de apoyar el desarrollo de habilidades comunicacionales para líderes en un nuevo contexto, en donde además deben aprender a descubrir las señales de una crisis.
  • Capacidad de gestión de crisis a toda prueba: Un comunicador interno debe saber gestionar una crisis y apoyar a la toma de decisiones en la organización. Esta será una habilidad clave en el mundo cada vez más cambiante.
  • Escuchar más a la organización: La capacidad de escucha la debemos desarrollar fuertemente en los líderes, pero también como equipo de comunicación interna tenemos que escuchar real y efectivamente a la organización. Saber qué requieren los colaboradores, qué están pensando, cómo han vivido este proceso y qué propuestas pueden aportar.
  • Fomentar colaboración y participación: Los medios de comunicación interna tienen que ser cada vez más colaborativos y bidireccionales, además de entregar las herramientas de retroalimentación y escucha a los líderes.
  • Transformar la comunicación digitalmente y apoyar la generación de competencias digitales:La transformación digital se aceleró con este contexto. Debemos ser capaces de transformar la forma de hacer comunicación interna.
  • Gestionar el cambio: Esta será una competencia obligada de los comunicadores internos, ya que las transformaciones en las organizaciones será lo más estable que tendremos.
  • Anticiparnos: Tenemos que aprender a leer un contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y estar preparados ante las señales en cómo los cambios externos e internos puede impactar a la organización.
  • Sentarse en la mesa de la estrategia: Como siempre digo, tenemos que estar más cerca de la estrategia, apoyando los objetivos estratégicos y entregando valor y sentido del trabajo a cada colaborador en su rol. Así también generamos sentido y valor a nuestro trabajo, cada día más relevante en el mundo que vivimos.

¡Feliz Día de la Comunicación Interna!

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

http://www.internal.cl

En el mundo actual y futuro, necesitaremos más comunicación

La crisis sanitaria está acelerando la transformación digital de las organizaciones. De hecho, las empresas están avanzando forzadamente en 5 meses lo que esperaban hacer en los próximos 5 años.

El mundo del trabajo está cambiando rápidamente y eso requiere que las comunicaciones internas también evolucionen, dando respuesta a una nueva forma de comunicar. Pero no basta con tener mucha tecnología, si no que necesitamos cambiar las habilidades de nosotros como comunicadores y aportar a la generación de capacidades digitales en los colaboradores y en los líderes de nuestras empresas.

Líderes post pandemia

El estudio que realizamos junto a GoIntegro en julio recién pasado, preguntándole a los HR Influenceres Latam cuáles eran las habilidades que requerirían los líderes Post Pandemia, indicó que las principales competencias eran: Confianza y autonomía de los equipos; Liderazgo emocional; Flexibilidad y adaptación al cambio; Resiliencia; Transformación digital; Comunicación efectiva y Escucha activa. (Puedes descargar el estudio aquí: https://www.internal.cl/ecin-2020/)

Si las miramos con detención, ¡todas requieren más y mejor comunicación del líder! El liderazgo post pandemia será también una rápida evolución de lo que veníamos necesitando: más emocionalidad, cercanía y escucha. Solo que ahora, es más necesaria y rápida su implementación.

Nuevos empleos para una nueva realidad

En julio, la empresa Laborum realizó una encuesta a 223 empresas de seis países. 70 de esas empresas eran chilenas. Ellos indagaron sobre los trabajos que tendrían más vacantes después de la pandemia… y ¿qué profesiones aparecieron?

En este estudio apareció Tecnología, Sistemas y Telecomunicaciones, dado el contexto y aceleración digital. También producción y manufactura. Y, muy interesante, marketing y comunicación están también entre las profesiones que más se requerirán pasada la crisis sanitaria. En este último ítem aparecen los comunicadores internos con nombre y apellido.

No es extraño, pues en estos tiempos de crisis la comunicación ha sido clave y nuestro rol se ha visibilizado, agregando valor más allá del mailing y tomando una mirada más estratégica.

Comunicación para el futuro del trabajo

Si seguimos indagando en estudios, el análisis llamado “Futuro del Trabajo en Chile”, de la Fundación País Digital y Accenture, indicó que las competencias más necesarias para el futuro son la comunicación efectiva, colaboración y relacionamiento con colegas: “Definimos esas habilidades como “fundamentales”, porque permiten que los trabajadores compartan ideas, colaboren y resuelvan problemas. Se trata de capacidades esenciales para la forma en que funcionan las organizaciones, puesto que hacen posible que colegas trabajen en conjunto y que la información circule rápidamente. Nuestras entrevistas con gerentes de recursos humanos y otros líderes de negocios en América Latina ponen de manifiesto que las empresas buscan cada vez más esas habilidades”.

El tema es, ¿estamos preparados como comunicadores para ayudar a nuestras organizaciones a responder a estos desafíos?, ¿hemos dado pasos en nuestra propia formación?, ¿seremos capaces de mostrar el camino en temas de comunicación?

Nuestro rol como comunicadores

¿Qué se requiere de los comunicadores internos en un mundo laboral que necesita cada vez más comunicación de líderes y trabajadores?

Tenemos que desarrollar más habilidades para formar a otros, aportar a la transformación digital de nuestras organizaciones, desaprender y volver a aprender nuevas formas de comunicar, e ir más allá de la tecnología.

El futuro de la comunicación claramente será digital, para ello necesitamos desarrollar competencias digitales en los equipos de las empresas; y, por otro lado, será cada vez más humana, más relación directa uno a uno, más emocional y más cara a cara (aunque sea virtual).

En esos caminos tenemos que aportar y ser capaces de marcar una diferencia, para un mundo que cambia y requiere ser comprendido, analizado y comunicado.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora 

http://www.internal.cl