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Aquello que nos hace únicos como organización: enfrentando la gran renuncia
Estamos viviendo una ventana de tranquilidad en esta pandemia, que comenzó hace más de dos años.
Esta especie de tensa calma ha llevado a muchas organizaciones a vivir lo que en Europa han llamado “la gran renuncia”: un aumento exponencial de renuncias a los lugares de trabajo, dado principalmente por la disminución de la incertidumbre y la apertura a nuevas oportunidades.
Esto no es raro y en América Latina también lo estamos viviendo. Los trabajadores habían estado atentos al mercado en tiempos de pandemia, pero no se habían movido tanto, porque la estabilidad en medio de la crisis era muy relevante. Sin embargo, hoy la sensación de calma ha dado el espacio para aventurarse a nuevas opciones.
También se ha vivido un gran número de “arrepentidos” de dejar su trabajo. “En una encuesta de 2022 realizada por The Muse[1] a más de 2.500 trabajadores de Estados Unidos, el 72% dijo que su nuevo rol o su nueva empresa eran muy diferentes de lo que les habían hecho creer, y casi la mitad afirmó que, como resultado, intentaría recuperar su antiguo trabajo.”[2]
La gran pregunta es: ¿Cómo enfrentamos la gran renuncia?
La experiencia del trabajador o empleado es clave en este sentido. Buscar aquello que nos hace únicos como organización, que nos diferencia en términos de propuesta de valor al colaborador, es clave.
Pero no sólo tenemos que tenerlo; también hay que comunicarlo efectivamente.
¿Qué nos hace únicos?
Tal vez puede ser un plan de compensación y beneficios extraordinario; o una marca poderosa; o un ranking excelente en clima laboral. Cada organización debe buscar aquello que lo diferencia y comunicarlo efectivamente dentro y fuera de la organización.
Sin embargo, me avocaré a aquellos aspectos que las nuevas generaciones están valorando más y que buscan en sus posibles empleadores: una experiencia poderosa, pero verdadera al 100%.
- Conexiones emocionales y reales, con coherencia: para que un colaborador se conecte realmente con su organización, en primer lugar debe conocerla, entender su visión o propósito, ver la coherencia entre éste y el estilo de sus líderes, y en la forma de comunicar. Que se respire aquello que la organización declara. Que sea real aquello que la marca comunica externamente y que sea aquello con lo que me encuentro una vez que ingreso a trabajar a la empresa.
- No olvidemos que muchos de los arrepentidos de la gran renuncia, no encontraron lo que les prometieron en su nueva empresa.
- Compartir un propósito y cultura común: muy relacionado con el punto anterior, ya que los trabajadores buscan organizaciones con propósito, pero no que solo lo declaren, si no, que sean consecuentes con él. Y también debemos tener claro que no todos los candidatos compartirán este propósito; aceptemos que debemos buscar a quienes vayan en sintonía con nuestra cultura y valores.
- Relato común y coherente: comunicar aquello que nos diferencia es clave, pero no puede ser solo un discurso de marca empleadora o propuesta de valor al empleado. Tiene que ser transversal a nuestros diferentes stakeholders y debe ser coherente con nuestro estilo comunicacional y de liderazgo. Un relato no son solo palabras bonitas e inspiradoras que “enganchan a mis audiencias”, sino una épica que representa en lo que creemos y somos, y que nos ayuda a llegar a quienes queremos comprometer, interna y externamente.
Entonces, ¿qué hace realmente única a una organización? Decir y actuar en un mismo sentido. Declarar un propósito y vivirlo. Declarar atributos de marca empleadora y propuesta de valor al empleado, y que estos sean parte de la organización. Hablar de liderazgo y trabajar para tener un estilo único y cercano con las jefaturas.
Hacer las cosas bien y comunicarlas efectivamente, nos hace únicos.
Seguimos comunicados,
Susana M. Cáceres G.
Socia Directora
Aniversario Internal: 10 años de comunicación interna
El 3 de octubre del año 2011 nació Internal, con el objetivo de aportar al conocimiento y crecimiento de la Comunicación Interna en Chile y América.
Hoy, mirando hacia atrás, puedo ver un gran aporte en relación con muchos hitos que han ido posicionando a esta joven y noble disciplina como un pilar estratégico de las organizaciones.
El año 2012 comenzamos a realizar los Encuentros de Comunicación Interna de Chile (ECIN)[1], que poco a poco se fueron haciendo más amplios, incorporando a comunicadores de distintos países de América Latina. La exposición de casos y la profundización en la teoría fueron dando un marco de aprendizaje y colaboración, que es parte de la esencia de los comunicadores internos. Desde 2020, el ECIN convoca a participantes de Iberoamérica, quienes postulan sus casos para seguir compartiendo conocimiento, ejemplos y desafíos; y, dado el contexto, se realiza de manera virtual.
También el año 2012 nace la Encuesta de Comunicación Interna de Chile (ECIC)[2], que en su última versión se realizó a nivel Iberoamericano. Este estudio anual se comparte abiertamente con todos los interesados y sabemos que es una base relevante para comunicadores de Iberoamérica, que esperan el estudio no solo para ver tendencias, sino que también para analizar los rangos salariales, acápite que integramos hace 5 años al estudio.
El año 2015 en una conversación con varios comunicadores de la Región, lancé la idea de generar un Congreso a nivel más amplio. Salir de los encuentros locales y generar un encuentro que integrara a comunicadores de América y España. Ese sueño se hizo posible de la mano de Internal en Chile y el apoyo de DialogusCI. Así, en septiembre de 2016 organizamos el Primer Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN), con ponentes y más de 300 participantes de 11 países. El año 2019 volvimos a realizarlo en Chile con gran éxito también. Fueron enormes desafíos, que se han mantenido vigentes y este 30 de septiembre se realiza en México el Sexto CONCIN, de manera virtual, como parte de los hitos anuales de DialogusCI.
Asesorías, formación, libros y estudios
Como parte de nuestro quehacer, Internal ha asesorado a más de 70 clientes de América en estos 10 años, contado en la actualidad con un equipo de 39 personas altamente capacitadas y comprometidas con la comunicación interna, que día a día aportan a construir organizaciones más exitosas, a través de personas mejor comunicadas y felices.
Si pudiéramos contar a todas las personas impactadas con nuestro accionar, serían alrededor de 150 mil, en estos 10 años. 150 mil personas que han participado en diagnósticos y que han recibidos medios y campañas elaborados por nosotros, para cumplir con las estrategias y planes comunicacionales definidos para cada institución.
También podríamos contar a más de mil líderes de diferentes empresas y organizaciones que han sido formados en habilidades comunicacionales, storytelling o team briefing. Sumamos a este desafío formativo, el nacimiento este año de Academia Internal[3], para aportar a la formación de comunicadores de toda América Latina, en donde ya estamos dictando cursos con gran éxito.
Y para generar mayor conocimiento hemos realizado otros estudios, como los levantamientos sobre la Comunicación Interna en Pandemia, y sobre la Generación Millennial en Chile. Este estudio se plasmó en el Libro “Generación Y a la chilena”[4], editado en 2018. Este libro de mi autoría, no podría haber visto a luz sin el apoyo del equipo de Internal en cada entrevista, procesamiento, edición y diseño.
Con ese mismo gran apoyo, previamente, el año 2016 escribí el Libro “Comunicación Interna, Pilar de la Estrategia Organizacional”[5], primer libro de Chile sobre la temática, en donde plasmé ocho años de mis clases sobre Comunicación Interna en varias Universidades de Chile y América Latina; y que sigue aportando a comunicadores en toda la Región.
Solo me queda felicitar al gran equipo que me acompaña y agradecerles por estos 10 años de Comunicación Interna, y por todos los desafíos superados y los éxitos logrados. También quiero agradecer a aquellos que han emprendido nuevos rumbos, pero que fueron claves en este crecimiento.
¡Y felicitar especialmente a mis socias Carolina Reyes y Natalia González… sin ellas, muchos de estos retos no podrían haber sido cumplidos!
¡Seguimos comunicados y vamos por 10 años más!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
[1] https://www.internal.cl/ecin-2021/
[2] https://www.internal.cl/estudios/
[3] https://academia.internal.cl/
¿Cómo generar pertenencia en un contexto de trabajo híbrido?
Antes de iniciar, ¿qué significa pertenencia? El diccionario nos dice que pertenencia es la “circunstancia de formar parte de un conjunto o grupo”. Es decir, ¿nos sentimos parte de nuestro comunidad, centro de estudio, familia y/o lugar de trabajo?
No podemos negar que el trabajo y el lugar donde laboramos es cada vez más relevante en la vida de las personas. De hecho, nuestras historias de vida se centran mucho en nuestra trayectoria profesional; como cuando nos presentamos y decimos en primer lugar nuestra profesión, labor y donde trabajamos.
Por ello, sentirse parte de nuestra organización es clave. Dedicamos muchas horas de nuestra vida a desarrollar nuestro rol en el empleo y queremos que esa contribución se relacione con un lugar en el cual nos sentimos cómodos, nos sentimos parte.
En el estudio Tendencias de Capital Humano de Deloitte del año 2020, “el 44%, la mayoría, manifestó que sentirse alineado con el propósito, la misión y los valores de la organización, así como también ser valorado por sus contribuciones individuales —contribución— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia en el trabajo”. El segundo impulsor de pertenencia, con 31%, fue tener un sentido de comunidad en la organización. Y en tercer lugar, con un 25%, los encuestados señalaron que sentir que reciben un trato justo y pueden ser ellos mismos —comodidad— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia.
En este mismo estudio, el 79% de las organizaciones señaló que fomentar un sentido de pertenencia en la fuerza laboral es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 a 18 meses, pero solo el 13% mencionó estar preparado para abordar este desafío.
Pensemos hoy en contexto de teletrabajo y con modelos híbridos (presencial y virtual), ¿cuán complejo es generar pertenencia, o mantener aquella sensación de pertenencia que tenían los trabajadores antes de la pandemia?
1.- Cultura siempre y en todo lugar
Vivir nuestro propósito y cultura organizacional, como vimos, es uno de los mayores impulsores de pertenencia. ¿Cómo lo hacemos en tiempos de trabajo híbrido?
La cultura es la forma en que hacemos las cosas y esto debe seguir siendo parte de nuestro día a día, aunque no estemos siempre en el mismo lugar físico. Pueden haber ajustes culturales, claramente, dado los cambios de modalidad, pero nuestro propósito y valores nos siguen guiando.
La comunicación interna debe transmitir esta cultura en cada mensaje, evento (presencial, virtual, híbrido) y, sobre todo, en la comunicación directa del líder, ya sea presencial o virtual. Nuevamente el liderazgo será muy relevante para generar pertenencia en los ámbitos de trabajo mixtos, o los que se definan a futuro en un contexto de cambio cada vez más exponencial.
La cultura debe vivirse en cada lugar en donde haya un colaborador trabajando. Debo sentir que en mi casa soy parte de esta organización, con cuidados desde el entorno que tengo, desde el respeto por los horarios de desconexión, respeto por la diversidad y no dejando de respirar la cultura que nos une, por más lejos que estemos.
2.- Retomar el vínculo social
Una de las cosas que más extrañamos del lugar de trabajo es el vínculo social de la instancia laboral. El saludo de camino a una reunión, la conversación en la zona de café, el abrazo de cumpleaños y el apoyo a un compañero cuando lo vemos mal. Eso lo hemos perdido en el mundo del teletrabajo. Por ello, debemos generar espacios de distensión, conversación y encuentro, porque somos seres sociales y este tejido colectivo tenemos que establecerlo en otra modalidad.
Podemos generar pequeños encuentros en la oficina (de acuerdo a fases o limitaciones por la pandemia), aprovechando hitos y ritos organizacionales, pero también de manera virtual. Dejemos 5 o 10 minutos al inicio de las reuniones virtuales para conectarnos con el otro de manera significativa; o generemos instancias digitales solo para escucharnos, sin hablar de trabajo. Resignifiquemos el tejido social en formato híbrido, pero no lo perdamos.
3.- Colaboración y escucha
Sentirme parte es también sentirme escuchado y aportar, y eso nos sucede en todos los ámbitos en que participamos: escuela, casa, familia, universidad, comunidad, trabajo, etc.
Escuchemos a nuestras personas para entender qué falta para seguir generando cultura, para seguir desarrollando el entramado social, para entender qué les preocupa y como podemos integrarlos más. Aquí podemos apelar a encuestas, conversatorios o espacios de encuentro.
Nuevamente el rol de los líderes es fundamental. Un líder que es capaz de “leer” a su equipo, de levantar alertas a su organización y de generar instancias de colaboración, es un líder que definirá un gran camino en estos nuevos tiempos de trabajo.
Sea en formato virtual, presencial o mixto, la generación de pertenencia debe ser trabajada conscientemente, valorando el aporte de cada persona, manteniendo ritos e hitos organizacionales, generando instancias de escucha y no perdiendo el vínculo social, que tanto extrañamos.
Seguimos comunicados!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Evaluando la Comunicación Interna a mitad del 2021: ¡Necesitamos prepararnos más!
Mirando esta evaluación de mitad de año, vemos la necesidad de formarnos como comunicadores internos en gestión de cambio, comunicación de crisis, gestión de la CI desde la estrategia, entre otros aspectos.
Por ello, como equipo Internal, lanzaremos Academia Internal el segundo semestre, con un programa de formación integral para comunicadores.
Estamos cerrando el primer semestre del 2021, segundo año de pandemia, y la comunicación interna sigue con un fuerte impulso y foco, dado el contexto en teletrabajo, crisis, cambios acelerados y estrés laboral que estamos viviendo.
La comunicación interna toma cada vez más un rol relevante en tiempos de turbulencia. Y así son estos tiempos. Nuevas preguntas requieren nuevas respuestas, que seguramente estamos desarrollando y no tengamos todas las certezas, pero sabemos que la comunicación es clave para que nuestros equipos sobrelleven de mejor manera la incertidumbre de cambios exponenciales.
¿Qué mirar en esta mitad de año sobre nuestra gestión de la comunicación interna?
PROPÓSITO Y ESTRATEGIA COMO BASE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Aunque suene majadero, siempre ratifico la necesidad de gestionar la comunicación interna con una perspectiva estratégica. La única forma de hacerlo es estar seguros de que nuestras acciones comunicacionales estén apoyando los objetivos estratégicos de la compañía y que el propósito sea nuestro guía.
Las acciones del día a día muchas veces copan nuestras tareas, y no significa que no haya que hacerlas; lo relevante es mirar porqué estamos comunicando lo que estamos comunicando.
Tenemos que ser facilitadores para que los trabajadores den sentido a su trabajo diario y para ello debemos conectar nuestras acciones con los focos de la organización, su largo plazo, su visión, misión o propósito.
ESCUCHA
Siempre ha sido clave en la comunicación interna y en el rol de los líderes es vital. Sin embargo, durante la crisis sanitaria se ha relevado aún más esta necesidad de entender cómo están nuestros equipos, qué información requieren, qué dudas se asoman, cuál ha sido el efecto de muchos cambios forzados.
Sabemos que el bienestar emocional de los trabajadores se ha visto afectado por confinamientos, miedo al contagio, reuniones que se multiplican en el trabajo a distancia, efectos adversos al conciliar vida laboral y personal en el mismo ambiente con el teletrabajo, entre otros aspectos.
¿Cómo respondemos a estas necesidades si no escuchamos a la organización? Encuestas o pulsos de comunicación interna y bienestar son necesarios; la preparación de los líderes para escuchar activamente a sus equipos; mecanismos o medios que permitan la bidireccionalidad también son de gran ayuda. Escuchemos más y entendamos qué pasa en nuestra empresa.
CALIDAD DE VIDA Y EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Relacionado con el punto anterior, tenemos que apoyar, desde la comunicación interna, una nueva experiencia al empleado; visibilizando los planes de calidad de vida y programas que apunten hacia esta dirección. Hay muchas organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por mejorar los programas de bienestar y adaptarlos a una nueva realidad, sin embargo, no están bien comunicados. No olvidemos que lo que no se comunica no existe.
FORMACIÓN DE LÍDERES
Seguiré siendo majadera también con el rol del líder en la comunicación interna… ¡Tremendamente importante! Desde fines del 2020 hasta ahora, hemos visto un incremento en la necesidad de mejorar las habilidades comunicacionales del líder, porque también la crisis sanitaria ha relevado esta gran necesidad.
Los temas más requeridos han sido habilidades comunicacionales en contexto de comunicación a distancia; comunicación en cascada desde la estrategia con retroalimentación; retroalimentación positiva y de mejora en contexto virtual; comunicación efectiva en tiempos de teletrabajo, donde la voz ha tomado un rol crucial; comunicación de crisis y cambio, entre otros.
GESTIÓN DEL CAMBIO
Los comunicadores internos tenemos mucho que decir y aportar en los procesos de cambio organizacional. ¡Y vaya que tenemos procesos de cambio hoy! Cambios en la estrategia del negocio, cambios culturales, transformación digital, cambios de procesos, y más, están impactando a nuestros trabajadores.
Sin comunicación no hay transformación. Así que formémonos como comunicadores en levantar impactos de cambio, identificar grupos de interés clave, en generar planes comunicacionales acordes a los impactos internos y externos y, para minimizarlos, generemos compromiso con las nuevas definiciones institucionales. Incorporemos a nuestros equipos en los procesos de cambio y, como siempre, escuchemos a la organización en cada etapa.
Aprovecho este punto para invitarlos a la nueva edición el ECIN 2021, donde precisamente ahondaremos en Gestión de Cambio y comunicación interna: https://www.internal.cl/ecin-2021/
COMUNICACIÓN DE CRISIS
Sabemos que hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido crisis y las que van a tener. Prepararse para enfrentar crisis internas y externas, comunicar de manera oportuna y transparente y ser consejeros de los líderes debiera ser nuestro rol permanente.
Para lograr esto tenemos que prepararnos, mirar el contexto, entender los procesos políticos a nivel local y global, informarnos de qué les pasa a otras empresas de nuestros rubros, dentro y fuera del país, mirar qué están haciendo las compañías líderes.
Nunca vamos a estar 100% preparados para enfrentar una crisis. Pero si leemos bien el entorno y nos formamos en comunicación de crisis (generando una política, protocolo y gestionando un comité), seremos más ágiles para actuar y eso nos ayudará a minimizar daños.
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
La gestión de nuestra comunicación interna está cambiando, no sólo porque tenemos que adecuar las necesidades de nuestras personas a través de nuevos medios, cada vez más digitales y a través del líder; sino que también nuestra forma de gestionar la comunicación debe cambiar.
Las organizaciones se transforman y ¿nosotros estamos cambiando la forma de hacer comunicación interna? Incorporemos nuevas metodologías, como agilidad u otras, que nos aporten para mirar el día a día sin perder el foco estratégico; que nos ayuden a colaborar y facilitar procesos comunicacionales en nuestra organización; que nos permitan ser actores claves en la toma de decisiones; que nos abran nuevas preguntas y nuevas perspectivas.
Por todos estos motivos nace Academia Internal, un espacio de formación para todos los comunicadores internos que quieran fortalecer sus conocimientos en las temáticas que nos impactan en nuestra gestión diaria y que son necesarias para posicionarnos dentro de la organización. Pronto les contaré más detalles de esta iniciativa. Por ahora, solo me queda recordarles que el mundo está cambiando cada vez más rápido… ¡seamos agentes de cambio desde la comunicación interna!
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
¿Qué hemos aprendido sobre comunicación interna en crisis?
Llevamos más de un año viviendo en crisis sanitaria. Una pandemia que al comienzo pensamos que duraría menos tiempo, y que se alarga exigiéndonos cada vez más respuestas ante un contexto de incertidumbre.
La pregunta es, qué hemos aprendido sobre comunicación interna en crisis.
Les dejo aquí algunas de las reflexiones mirando este camino recorrido por las organizaciones y también pensando en lo que se viene.
Preparación, preparación, preparación
Cuando se inició esta crisis, muchas organizaciones no tenían su Comité o Política de Crisis establecidos, o los tenían olvidados; los líderes no estaban entrenados en su rol comunicador; la comunicación bidireccional era débil. La emergencia nos encontró sin preparación. Y eso no puede volver a suceder.
Aun cuando veamos que las aguas se calmen, debemos seguir manteniendo el Comité de Crisis entrenado, con simulacros y reuniones periódicas. Para ello, el equipo de comunicaciones internas tiene que entender a cabalidad el contexto y las posibles crisis que nos pueden impactar desde afuera: cambio en leyes, crisis económica, relaciones internacionales, situación de la pandemia y otros eventos a nivel mundial, entre otros.
Además, internamente tenemos que ser capaces de escuchar cada vez más a nuestros colaboradores y entender cómo están, cómo los está impactando la crisis, qué dificultades enfrentan con el teletrabajo, cómo están los niveles de estrés. Cuidar a nuestros trabajadores es cuidar a la organización y así prevenir posibles crisis.
En este sentido, reportes periódicos de contexto interno y externo son claves para estar preparados y alertar de posible crisis que se pudieran gatillar, a parte de la emergencia sanitaria que estamos viviendo. Como siempre señalo, todo lo que comunicamos internamente es susceptible de convertirse en comunicación externa; y lo que decimos hacia afuera es recibido por nuestros colaboradores.
Coherencia interna y externa
Por esa misma situación, la coherencia entre lo que decimos y hacemos, tanto interna como externamente, es tremendamente clave para evitar impacto reputacional y para generar credibilidad en nuestros equipos.
El 2020 vimos muchas crisis de percepción de público generadas porque las organizaciones decían una cosa, pero hacían otra. Debemos ser asesores de nuestra alta dirección en este sentido, alertar y aconsejar, generando alineación entre las áreas de comunicación interna y externa.
Líderes que comunican
Cada vez más necesitamos de líderes comprometidos con escuchar y comunicar a sus equipos. Y durante esta pandemia lo hemos visto de manera cabal.
Es ciertamente un tema que siempre destaco y que no me cansaré de recordar: los líderes son claves en la gestión de una comunicación interna efectiva. Los necesitamos y deben entender que comunicarse con sus colaboradores es parte de su rol. Además, tenemos que formarlos y entregarles herramientas para que cumplan esta noble labor de la mejor manera.
Por otro lado, en tiempos de incertidumbre, la contención y sensación de estabilidad que logra un líder es clave para sobrellevar los desafíos. ¡No perdamos tiempo y desarrollémoslos!
Propósito compartido
Nuestra guía en términos de comunicación interna estratégica es el propósito de la organización. Y en tiempos de crisis es lo que define el camino de la organización. Por ello, debemos reforzarlo y mostrar que sigue vigente junto a nuestra cultura, misión, visión y valores.
Puede cambiar la forma en que comuniquemos estos aspectos. El relato puede ser distinto, pero debemos mostrar que tenemos un camino trazado. Ello nos da soporte en tiempos de crisis y nos motiva y hace parte de una organización.
Análisis y Reflexión
Generemos análisis de los datos que recopilemos dentro y fuera de la organización con los mecanismos de escucha, preguntémosles a los líderes como están sus equipos, entendamos el contexto y reflexionamos en torno a lo levantado.
Muchas veces tenemos la información, pero no paramos a mirar qué hicimos bien y qué podemos mejorar.
Reflexionemos, desde el cuidado del equipo, sus necesidades y como hemos comunicado, sin dejar de mirar a lo que viene, desafíos futuros y posibles crisis.
Miremos dentro de nuestra organización y miremos al horizonte comunicacional.
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Liderando con comunicación: del Proyecto Oxígeno de Google al Líder Sapient de Harvard
Los que me conocen, saben que no me cansaré de comentar sobre el rol comunicador del líder, de cuánto lo necesitamos en los procesos de cambio, de cómo impacta en el clima laboral de su equipo, de cómo su escucha y comunicación emocional puede hacer que las cosas pasen y generen equipos extraordinarios.
1. Es un buen coach. Aprovecha la colaboración, enseña a partir de experiencias que surgen.
2. Faculta y delega a su equipo, evitando la micro gestión (micro management).
3. Crea un ambiente de inclusión y diversidad preocupado siempre por el bien ser y el bienestar laboral integral.
4. Es productivo. Siempre está orientado a los resultados. Conoce a su equipo y sabe qué es capaz de hacer. Usa la inteligencia emocional para motivarlos y ayudarlos a descubrir su propio potencial.
5. Es un buen comunicador, escucha y comparte información. Los grandes directores son muy buenos para escuchar. Dan reconocimiento a tiempo y con frecuencia felicitando a las personas que lo merecen, pero al mismo tiempo.
6. Apoya el desarrollo y formación de los miembros de su equipo y habla claramente con ellos acerca de su desempeño.
7. Tiene una clara visión y estrategia para su equipo. Los grandes directores saben a dónde van, pero se aseguran que todo el equipo también lo sepa.
8. Tiene las competencias técnicas y profesionales necesarias para ayudar y acompañar a su equipo.
Por ello, siempre busco información, leo, me nutro de aquellos estudios que hablan del liderazgo, sobre todo en el entorno súper VUCA que estamos viviendo.
Así encontré el Proyecto Oxígeno de Google, que pasó 10 años investigando cuáles eran las características que un buen líder[1]. Google definió 10 comportamientos. Estos son:
9. Colabora a lo ancho y largo de toda la empresa con una visión sistémica. No silos, sí colaboración.
10. Toma decisiones. Los mejores directores toman el liderazgo, hacen decisiones difíciles y se aseguran de que todos entiendas las razones por las cuáles lo hizo.
Siguiendo con estos hallazgos, me hizo mucho sentido la definicion del Liderazgo Sapient, concepto desarrollado justo antes del inicio de la pandemia en el curso de primavera de la Universidad de Harvard «Luminaries: Life Lessons from Leaders and Change-makers».
En este curso se encontraron líderes de diferentes sectores para analizar como adaptar el liderazgo a un momento de cambio 3D: Perpetuo, Omnipresente y Exponencial.
Entre los líderes convocados estaban Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios; innovadores en atención médica como Toby Cosgrove, ex CEO de Cleveland Clinic, cirujano cardiaco y asesor de la Casa Blanca; creadores de cambios sociales globales como Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reykjavik y subcampeón en las elecciones presidenciales de Islandia de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, co-creador de Google Maps y el Botón «Me gusta», y miembro de la junta directiva de Twitter.
La pregunta que se hicieron fue: ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, uno definido por un cambio perpetuo, omnipresente y exponencial? Las respuestas formaron la base para el Liderazgo Sapient.[2]
¿Cuáles fueron las conclusiones?
1. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica.
2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y a los equipos.
3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio 3D.
4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia durante el cambio 3D.
Claramente en un contexto de cambio exponencial el liderazgo debe ir adaptándose, pero un tema que permanece y se debe incrementar, desde el estudio de hace más de 10 años de Google, hasta la mirada de la Universidad de Harvard es la comunicación del líder, para definir propósito, para escuchar, para retroalimentar, para colaborar y generar conexión con el equipo que ya no guía sino del cual es parte con humildad y autenticidad.
El rol comunicador del líder es clave y todos aquellos que lideramos equipos tenemos que mirarnos, desaprender y volver a aprender junto a nuestro equipo y entendiendo el entorno: aprendizaje continuo, ahora y siempre.
¡Sigamos comunicados!
Y que estas fiestas de fin de año nos encuentren reflexionando (nos) e impulsando la mejor energía para el 2021!
Susana Cáceres G.
[1] https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
[2] Más detalles del líder Sapient en https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change?language=es
Retomando confianza en la post pandemia, desde las Comunicaciones Internas
Sin duda, este 2020 será un año recordado por todos los cambios, desafíos, dolores e incertidumbre que generó, dado el contexto de pandemia vivida.
Nos adaptamos de manera forzada a una transformación digital acelerada, vimos mucho más exigido el rol del líder, cambió nuestra forma de comunicar y los relatos se hicieron distintos. Además, las organizaciones se vieron golpeadas transversalmente por un impacto económico muy duro, y la toma de decisiones difíciles se vivió en muchas de ellas; sin olvidar, el impacto de estar en “formato beta” aprendiendo a sortear crisis, cambios de tecnología, gestionando entornos complejos, y podríamos seguir…
Después de estos meses y esperando (cruzando los dedos por una vacuna efectiva) que demos paso a la post pandemia, ¿cómo retomamos la confianza, sobre todo en las organizaciones que se han visto más golpeadas?
Aquí uno tips para retomar esta convivencia, pensando que seguiremos en un contexto de teletrabajo:
Honestidad y Transparencia:
- Comunicar con la verdad a la organización (esto no significa comunicar lo confidencial).
- Fomentar las comunicaciones desde las gerencias, de manera ampliada y con bidireccionalidad, en donde se consideren resultados (buenos o deficientes).
- Ser asesores como comunicadores internos para la alta gerencia.
- Generación de team briefings y preguntas frecuentes para líderes.
- Generar hitos para comunicación de logros, cumplimientos de metas, nuevos contratos, etc. Definir peridiocidad de hitos y mantenerla.
- Comunicar cambios y gestionar este tipo de procesos, cuidando al trabajador.
- Comunicar a tiempo. Antes dentro de la organización que afuera.
- Relación cercana con sindicatos o asociaciones de funcionarios.
Responsabilidad:
- Cumplir lo que prometemos y hacernos cargo de los errores.
- Fomentar rol modelador del líder, desde la alta gerencia.
- En caso de situaciones críticas, reconocer errores.
- Recordar valores y cultura permanentemente a líderes para toma de decisiones y para comunicar en procesos de cambio.
- Formación de líderes en habilidades comunicacionales, cambio y crisis.
- Rol del asesor de comuncación interna para enfrentar situaciones críticas.
Empatía, Conexión y Escucha:
- Preocupación genuina por las personas.
- Líder como coach, cercano, más humano, emocional.
- Formación del líder en habilidades comunicacionales y escucha.
- Definir estándar para reuniones con jefaturas.
- Relación cercana con sindicatos o asociaciones de funcionarios.
- Realizar sensemaking o retrospectiva de la crisis.
- Encuestas, Focus groups, World Café u otros medios o dinámicas para escuchar a la organización.
- Medición de la Comunicación interna y conocer al colaborador a cabalidad.
Ser y parecer:
- Hacer las cosas bien y comunicarlas.
- Comunicar efectivamente propuesta de valor al empleado (PVE).
- Mostrar los logros.
- Mostrar aspectos positivos de la organización con las comunidades.
- Si hemos hecho bien las cosas, mostrémoslas.
Cuando la confianza se quiebra en una organización, es un trabajo de largo aliento reconstruirla. Lo mejor es reconocer la fisura y aprender de ella, como el Kintsugi, que repara las fracturas con resina de oro. Así reconocemos nuestra historia, nos hacemos cargo de las dificultades y ese aprendizaje se queda con nosotros, como organización y como personas.
Seguimos comunicados!
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Las Cuatro Claves de la Comunicación Interna en Pandemia
La comunicación interna ha venido relevando su importancia para las organizaciones de manera sistemática desde varios años atrás.
Hoy, con una crisis que está acelerando muchos cambios en las instituciones, la comunicación interna se vuelve más relevante, es aún más necesaria su efectividad y la capacidad de construir a través de ella organizaciones sustentables y cohesionadas.
Una crisis que no viene sola
Las crisis son y serán parte de nuestras vidas. Ya hace muchos años escuché la frase: “hay dos tipos de empresas, las que han tenido crisis y las que las van a tener”. No estamos libres ni como personas, ni como organizaciones, ni como países ni menos a nivel mundial…. Ya lo sabemos.
Seamos o no los que gatillamos la crisis, la crisis está aquí y nos genera otros problemas dentro de las organizaciones. Partimos, en esta pandemia, por una crisis de tipo catástrofe (y mundial), pero ya vemos que en las organizaciones se nos están gatillando aun más crisis, a causa de ésta: económicas, reputacionales, político legales, organizacionales, de servicio, entre otras.
Y tenemos grandes desafíos internos: queremos cuidar a nuestros trabajadores, queremos contenerlos y agradecerles, queremos que la organización siga existiendo, queremos surfear la ola.
Las Cuatro C de la Comunicación Interna en la Crisis Sanitaria
¿Cómo la comunicación interna puede aportar en esta situación de crisis?
Hemos detectado cuatro ámbitos claves en que la comunicación está aportando en las organizaciones para minimizar el impacto de la pandemia, cuidar a los trabajadores y dar continuidad a la operación, entre otros.
-Comunicación de cuidado y contingencia: Comunicación con todas las medidas de prevención de contagio, que debe llegar a todos los trabajadores, con efectividad y repetición. Estamos enfrentando un cambio en nuestra forma de hacer las cosas y necesitamos ser consecuentes entre lo que decimos y hacemos en términos comunicacionales y ser modelos, desde los líderes, en la comunicación.
En este aspecto también está el rol fundamental del Comité de Crisis, apoyando en la toma de decisiones claves de la crisis y trabajando de la mano del área de comunicación interna, para comunicar rápidamente las medidas que estamos definiendo.
-Comunicación del líder: Siempre el rol del líder es clave en la comunicación, ¡imaginense en tiempos de crisis! Los equipos están trabajando a distancia o con medidas muy restrictivas en operaciones. Necesitan un líder que los escuche, comprenda; que les comunique cómo vamos y que los haga sentir parte de una organización sustentable y unida.
-Contención a los colaboradores: Todos estamos sufriendo los efectos de 3 meses de cuarentena, trabajando desde casa acomodando horarios, lugares y roles, y con medidas restrictivas de salubridad en los lugares de trabajo. Sumemos a eso la inestabilidad económica en el mundo en general y el miedo a contagiarse. La comunicación interna debe ayudar a contener a los trabajadores, a agradecer su aporte, a reconocer el esfuerzo.
-Compromiso y cumplimiento de metas: Pero en medio de toda la incertidumbre de la crisis sanitaria, necesitamos seguir cumpliendo metas, necesitamos organizaciones sutentables y países que sigan creciendo. Hacernos cargo de la comunicación de objetivos, cumplidos o no, es clave desde la comunicación interna, porque con todas las dificultades seguimos juntos trabajando, y juntos saldremos de esto.
¿Cómo están las 4 C de la comunicación interna en tu organización?
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
Encuestas de Comunicaciones Internas 2020: El relevante aporte de la Comunicación Interna en tiempos de crisis
Como cada año, este 2020 realizamos la Encuesta de Comunicación Interna de Chile, ECIC, la cual por primera vez la hicimos en conjunto con Perú, gracias a la colaboración de Apoyo Comunicación.
Además, en abril recién pasado levantamos las mayores problemáticas que las organizaciones estaban viviendo a través de una Encuesta sobre CI en tiempos de Pandemia en Chile.
Ambos estudios nos permiten mirar – sobre todo a la luz de la crisis sanitaria – cuáles son los aspectos clave que debemos potenciar hoy, para apoyar a personas y a organizaciones minimizar incertidumbre, cuidarnos y seguir cumpliendo metas.
Desde el 2012, hemos venido realizando la Encuesta de Comunicaciones Internas de Chile, que ha ayudado a los comunicadores a identificar buenas prácticas, conocer tendencias y plantear prioridades corporativas.
Cada año vemos una mayor mirada estratégica de la disciplina, aunque aún nos falta validarnos más, pasando de lo operativo a estar sentado en la mesa de las decisiones o en los comités de crisis.
Este año los hallazgos nos ayudan a mirar qué potenciar y en qué estamos al debe, pensando en la gran necesidad de comunicación interna en equipos que están teletrabajando, o en terreno con situaciones de extremo cuidado sanitario.
Informar, escuchar, agradecer, contener y motivar es clave en la actual realidad mundial. Y la comunicación interna debe estar a la altura.
Encuesta Comunicación Interna Chile – Perú 2020
Uno de los hallazgos clave en la encuesta de este año, es el impacto de los jefes en la comunicación con los trabajadores, tanto para recibir información como para la comunicación ascendente. De hecho, los participantes señalan a la Jefatura y las Reuniones de Área, como los principalea medios para expresar sus opiniones.
El desafío sigue siendo que nuestros líderes asuman su rol comunicador, partiendo por el Rol del CEO o Gerente Geneal, que en la Encuesta nos aparece en alza, aunque sólo el 33% de los participanes de Chile dice que el CEO está “siempre muy interesado y es vocero de los temas principales”. El 34% señala que “Solo se involucra en temas puntuales, pero siempre muy preparado”. Es este modelo a seguir el principal ejemplo para el resto de los jefes, por eso tenemos que seguir trabajando en su formación y preparación como comunicadores.
Por otro lado, la encuesta nos releva la importancia de la comunicación digital. Claramente el contexto actual está empujando a la organizaciones hacia la transformación, y es un buen antecedente para que la comunicación interna se digitalice, poniendo foco en la comunicación a personas sin acceso de correo electrónico y/o computador. En este sentido el uso de Apps y redes sociales sigue en ascenso, tanto en Chile como en Perú. A esto se suma, la necesidad de la comunicación bidireccional, en que debemos trabajar aún más, especialmente en momentos de crisis. Solo el 54% de los participantes señalaron tener canales de comunicación bidireccional.
Otro tema en que estamos avanzando y debemos potenciar, es la medición de la efectividad en comunicación interna. El 42% de los participantes de Chile dijeron contar con herramientas de medición, en donde destacan los sistemas de email marketing, encuestas y diagnósticos de comunicación interna. Estamos al debe en la medición de indicadores de impacto (del negocio) y retorno sobre la inversión (ROI).
Encuesta Comunicación Interna y Covid-19
Entre el 23 y el 30 de abril de 2020, en medio de la crisis sanitaria, realizamos una encuesta para preguntarle a los comunicadores cuáles eran los mayores dolores que estaban viviendo con las necesidades comunicacionales de la pandemia.
Entre los hallazgos más significativos aparecieron:
- Falta de Compromiso de los íderes para comunicar a sus equipos. Este es un tema clave siempre en comunicaciones internas, pero en crisis se intensifica la necesidad de tener líderes comprometidos y preparados para comunicar. En los puntos que siguen, veremos que este rol es cada vez más clave.
- Dificultad para comunicar a trabajadores sin acceso a computador. ¿Cuánto nos falta por lograr digitalizar a todas las audiencias, especialmente a aquellas con roles operativos, en trabajo en terreno y turnos, sobre todo en momentos en que la distancia social lo hace más necesario y urgente? Aquí es clave el rol del líder para comunicar a sus equipos y comenzar a digitalizar a nuestras personas de las diferentes áreas, con medios que puedan utilizar, como pantallas digitales, redes sociales o apps en el celular.
- Falta de comunicación bidireccional. La escucha es una deuda de la comunicación interna. Y en crisis se requiere aún más entender qué pasa con nuestros colaboradores, qué necesitan y qué dudas hay en los equipos. Nuevamente aquí el rol del líder es clave, partiendo por el CEO.
- Faltan acciones que refuercen la empatía y la contención hacia los colaboradores. Aquí requerimos contención desde los líderes, campañas de endomarketing de agradecimiento, comunicación clara y transparente para aplacar la incertidumbre y talleres participativos.
- Faltan acciones que fomenten el compromiso de los colaboradores. Igual al punto anterior, incorporando la escucha activa a todos los niveles.
- No sé cómo priorizar las acciones según las necesidades reales de los colaboradores. Nuevamente, para priorizar, necesitamos escuchar; necesitamos comunicación bidireccional.
- No existe un comité de crisis en mi organización o el área de comunicación interna no es parte de él. Tema crítico hoy y muy compartido por diversas organizaciones. Debe haber un comité que evalúe el contexto, con asesoría de comunicaciones, para poder tomar decisiones ágiles dentro de la incertidumbre que vamos manejando.
Esperamos que los hallazgos de ambas encuestas contribuyan a ser más efectivos en la comunicación de información crítica en las organizaciones de nuestros países y de Latinoamérica, ya que la comunicación interna hoy es más clave que nunca.
Nuestro rol como comunicadores debe estar al servicio de las personas, de su cuidado -hoy especialmente-y de la sustentabilidad de organizaciones que se están viendo golpeadas por una crisis sanitaria sin precedentes.
Las organizaciones cumplen metas gracias a las personas. Esas personas mejor comunicadas en tiempos de crisis se mantendrán unidas, pese a la distancia, y seguirán construyendo organizaciones extraordinarias, resilientes y capaces de aportar a un país que hoy lo requiere más que nunca.
Puedes acceder a ambos estudios completos en https://www.internal.cl/estudios/
Seguimos comunicados,
Susana Cáceres G.
Socia Directora
¿Cómo comunicar si me acojo a la Ley de Protección al Empleo?
En el contexto de la crisis sanitaria por COVID-19 en Chile, se aprobó una ley promovida desde el Gobierno que ayuda proteger el empleo ante el impacto económico que se está produciendo.
La Ley
Muchas empresas están viendo mermados sus ingresos, porque si bien el distanciamiento social y las cuarentenas han demostrado ser muy eficaces contra la propagación del virus, también ha probado ser nefasto para el desempeño de empresas clave: transporte, hotelería, restaurantes, turismo, servicios en general.
Ante esta situación, la ley permite mantener la relación contractual con el trabajador (evitando los despidos masivos que ya comenzaron), con diferentes modalidades:
- Suspensión temporal de la relación contractual (por paralización por cuarentena o por acuerdo entre empleadores y trabajadores) con ingresos a cargo del seguro de cesantía, manteniendo la relación laboral y pago parcial de cotizaciones.
- Reducción de la jornada laboral, compensando el sueldo a través del seguro de cesantía, manteniendo la relación laboral y pago parcial de cotizaciones.
Cómo lo comunico
El protocolo para tomar esta medida ya está establecido, sin embargo, lo que no está claro es ¿cómo le comunico a mis trabajadores la decisión que estamos tomando como empresa?, y ¿cómo hacerlo de la mejor manera para que no se filtre a la prensa antes que mis colaboradores se enteren?
Aquí algunos consejos para lograr una comunicación transparente y el menor impacto en la organización, sobre todo pensando en si acojo solo un área a la medida de protección del empleo.
- Comunicación con Sindicatos, Federaciones y Asociación de Trabajadores
Claramente esta es una decisión que tendrá un impacto económico en los trabajadores. Sus representantes deben estar informados y conocer el porqué de esta decisión. Mostrar esta evidencia genera transparencia; además, está clara la intención de no cortar la relación contractual con los trabajadores. Esto también debe quedar claro y explicitado.
Como en toda conversación con los representantes sindicales, esto no es solo informativo. Es un diálogo que ayuda a recibir la visión del trabajador y que logra acuerdos mucho más ventajosos para ambas partes. Ese debiera ser el espíritu.
- Comunicación a líderes y en cascada
¿Quién llevará a cabo este acuerdo con el trabajador?, ¿a quién se le preguntará las dudas? La respuesta es: al jefe y en cascada.
Por ello, las jefaturas deben estar claramente informados de las decisiones y protocolos a seguir, sea o no su equipo afectado por la medida.
Si su equipo es afectado, él será quien comunique y debe tener toda la información relevante, un set de preguntas frecuentes y el apoyo de Recursos Humanos para abordar dudas de último minuto.
Si su equipo no es afectado, el jefe debe saber toda la información del proceso, pues recibirá preguntas de un equipo que mantiene incertidumbre sobre su futuro laboral. También debe tener un set de preguntas frecuentes, y algún apoyo de contención a sus subalternos, cuyos compañeros de trabajo están dejando su puesto temporalmente.
La alineación de los mensajes de la jefatura, son claves en estas situaciones. Lo más efectivo en estos casos es utilizar la comunicación en cascada o team briefing, que permite hacer llegar la información rápidamente a las distintas áreas de la organización y recibir feedback y preguntas que nos ayuden a mejorar siguientes procesos comunicacionales.
- Comunicación a quienes serán afectados por esta medida
La comunicación será del jefe en el momento en que sea notificado. Idealmente el jefe debe estar acompañado de un integrante de Recursos Humanos. Y es muy probable que el trabajador quiera comunicarse con su representante sindical.
- Comunicación a quienes no serán afectados por esta medida
Quienes permanecerán con su relación contractual normal, deben comprender claramente por qué se toma esta medida. Se puede comunicar directamente a través de su jefe, alineado y bien informado sobre la decisión y el proceso.
- Comunicación para quienes están en teletrabajo y no serán afectados por la medida
Si parte del equipo está en teletrabajo, la comunicación virtual del jefe será vital para informar, aclarar dudas y contener.
- Comunicación general
Una vez comunicado de manera cuidadosa la decisión a los grupos de interés, se puede generar una información ampliada para toda la organización.
- Coherencia
Si estamos tomando estas medidas es porque realmente las necesitamos para dar continuidad futura a la organización y al empleo de los trabajadores. Por ello, poner mucho cuidado en no tomar medidas como inversiones o compras que generen inconsecuencia en lo que estamos comunicando. Las acciones comunican más que los mensajes y tenemos que ser conscientes y coherentes siempre, y especialmente en tiempos de incertidumbre.
En momentos de crisis, como comunicadores internos tenemos que aportar una comunicación que genere confianza en las relaciones laborales, que sea transparente y que ayude a minimizar los impactos para las personas y para la organización.
Seguimos comunicados, en tiempos de COVID-19 e incertidumbre.
Susana Cáceres G.
Socia Directora
el blog de susana cáceres 