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Aniversario Internal: 10 años de comunicación interna

El 3 de octubre del año 2011 nació Internal, con el objetivo de aportar al conocimiento y crecimiento de la Comunicación Interna en Chile y América.

Hoy, mirando hacia atrás, puedo ver un gran aporte en relación con muchos hitos que han ido posicionando a esta joven y noble disciplina como un pilar estratégico de las organizaciones.

El año 2012 comenzamos a realizar los Encuentros de Comunicación Interna de Chile (ECIN)[1], que poco a poco se fueron haciendo más amplios, incorporando a comunicadores de distintos países de América Latina. La exposición de casos y la profundización en la teoría fueron dando un marco de aprendizaje y colaboración, que es parte de la esencia de los comunicadores internos. Desde 2020, el ECIN convoca a participantes de Iberoamérica, quienes postulan sus casos para seguir compartiendo conocimiento, ejemplos y desafíos; y, dado el contexto, se realiza de manera virtual.

También el año 2012 nace la Encuesta de Comunicación Interna de Chile (ECIC)[2], que en su última versión se realizó a nivel Iberoamericano. Este estudio anual se comparte abiertamente con todos los interesados y sabemos que es una base relevante para comunicadores de Iberoamérica, que esperan el estudio no solo para ver tendencias, sino que también para analizar los rangos salariales, acápite que integramos hace 5 años al estudio.

El año 2015 en una conversación con varios comunicadores de la Región, lancé la idea de generar un Congreso a nivel más amplio. Salir de los encuentros locales y generar un encuentro que integrara a comunicadores de América y España. Ese sueño se hizo posible de la mano de Internal en Chile y el apoyo de DialogusCI. Así, en septiembre de 2016 organizamos el Primer Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN), con ponentes y más de 300 participantes de 11 países. El año 2019 volvimos a realizarlo en Chile con gran éxito también. Fueron enormes desafíos, que se han mantenido vigentes y este 30 de septiembre se realiza en México el Sexto CONCIN, de manera virtual, como parte de los hitos anuales de DialogusCI.

Asesorías, formación, libros y estudios

Como parte de nuestro quehacer, Internal ha asesorado a más de 70 clientes de América en estos 10 años, contado en la actualidad con un equipo de 39 personas altamente capacitadas y comprometidas con la comunicación interna, que día a día aportan a construir organizaciones más exitosas, a través de personas mejor comunicadas y felices.

Si pudiéramos contar a todas las personas impactadas con nuestro accionar, serían alrededor de 150 mil, en estos 10 años. 150 mil personas que han participado en diagnósticos y que han recibidos medios y campañas elaborados por nosotros, para cumplir con las estrategias y planes comunicacionales definidos para cada institución.

También podríamos contar a más de mil líderes de diferentes empresas y organizaciones que han sido formados en habilidades comunicacionales, storytelling o team briefing. Sumamos a este desafío formativo, el nacimiento este año de Academia Internal[3], para aportar a la formación de comunicadores de toda América Latina, en donde ya estamos dictando cursos con gran éxito.

Y para generar mayor conocimiento hemos realizado otros estudios, como los levantamientos sobre la Comunicación Interna en Pandemia, y sobre la Generación Millennial en Chile. Este estudio se plasmó en el Libro “Generación Y a la chilena”[4], editado en 2018. Este libro de mi autoría, no podría haber visto a luz sin el apoyo del equipo de Internal en cada entrevista, procesamiento, edición y diseño.

Con ese mismo gran apoyo, previamente, el año 2016 escribí el Libro “Comunicación Interna, Pilar de la Estrategia Organizacional”[5], primer libro de Chile sobre la temática, en donde plasmé ocho años de mis clases sobre Comunicación Interna en varias Universidades de Chile y América Latina; y que sigue aportando a comunicadores en toda la Región.

Solo me queda felicitar al gran equipo que me acompaña y agradecerles por estos 10 años de Comunicación Interna, y por todos los desafíos superados y los éxitos logrados. También quiero agradecer a aquellos que han emprendido nuevos rumbos, pero que fueron claves en este crecimiento.

¡Y felicitar especialmente a mis socias Carolina Reyes y Natalia González… sin ellas, muchos de estos retos no podrían haber sido cumplidos!

¡Seguimos comunicados y vamos por 10 años más!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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[1] https://www.internal.cl/ecin-2021/

[2] https://www.internal.cl/estudios/

[3] https://academia.internal.cl/

[4] https://www.internal.cl/libros/

[5] https://www.internal.cl/libros/

¿Cómo generar pertenencia en un contexto de trabajo híbrido?

Antes de iniciar, ¿qué significa pertenencia? El diccionario nos dice que pertenencia es la “circunstancia de formar parte de un conjunto o grupo”. Es decir, ¿nos sentimos parte de nuestro comunidad, centro de estudio, familia y/o lugar de trabajo?

No podemos negar que el trabajo y el lugar donde laboramos es cada vez más relevante en la vida de las personas. De hecho, nuestras historias de vida se centran mucho en nuestra trayectoria profesional; como cuando nos presentamos y decimos en primer lugar nuestra profesión, labor y donde trabajamos.

Por ello, sentirse parte de nuestra organización es clave. Dedicamos muchas horas de nuestra vida a desarrollar nuestro rol en el empleo y queremos que esa contribución se relacione con un lugar en el cual nos sentimos cómodos, nos sentimos parte.

En el estudio Tendencias de Capital Humano de Deloitte del año 2020, “el 44%, la mayoría, manifestó que sentirse alineado con el propósito, la misión y los valores de la organización, así como también ser valorado por sus contribuciones individuales —contribución— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia en el trabajo”. El segundo impulsor de pertenencia, con 31%, fue tener un sentido de comunidad en la organización. Y en tercer lugar, con un 25%, los encuestados señalaron que sentir que reciben un trato justo y pueden ser ellos mismos —comodidad— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia.

En este mismo estudio, el 79% de las organizaciones señaló que fomentar un sentido de pertenencia en la fuerza laboral es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 a 18 meses, pero solo el 13% mencionó estar preparado para abordar este desafío.

Pensemos hoy en contexto de teletrabajo y con modelos híbridos (presencial y virtual), ¿cuán complejo es generar pertenencia, o mantener aquella sensación de pertenencia que tenían los trabajadores antes de la pandemia?

1.- Cultura siempre y en todo lugar

Vivir nuestro propósito y cultura organizacional, como vimos, es uno de los mayores impulsores de pertenencia. ¿Cómo lo hacemos en tiempos de trabajo híbrido?

La cultura es la forma en que hacemos las cosas y esto debe seguir siendo parte de nuestro día a día, aunque no estemos siempre en el mismo lugar físico. Pueden haber ajustes culturales, claramente, dado los cambios de modalidad, pero nuestro propósito y valores nos siguen guiando.

La comunicación interna debe transmitir esta cultura en cada mensaje, evento (presencial, virtual, híbrido) y, sobre todo, en la comunicación directa del líder, ya sea presencial o virtual. Nuevamente el liderazgo será muy relevante para generar pertenencia en los ámbitos de trabajo mixtos, o los que se definan a futuro en un contexto de cambio cada vez más exponencial.

La cultura debe vivirse en cada lugar en donde haya un colaborador trabajando. Debo sentir que en mi casa soy parte de esta organización, con cuidados desde el entorno que tengo, desde el respeto por los horarios de desconexión, respeto por la diversidad y no dejando de respirar la cultura que nos une, por más lejos que estemos.

2.- Retomar el vínculo social

Una de las cosas que más extrañamos del lugar de trabajo es el vínculo social de la instancia laboral. El saludo de camino a una reunión, la conversación en la zona de café, el abrazo de cumpleaños y el apoyo a un compañero cuando lo vemos mal. Eso lo hemos perdido en el mundo del teletrabajo. Por ello, debemos generar espacios de distensión, conversación y encuentro, porque somos seres sociales y este tejido colectivo tenemos que establecerlo en otra modalidad.

Podemos generar pequeños encuentros en la oficina (de acuerdo a fases o limitaciones por la pandemia), aprovechando hitos y ritos organizacionales, pero también de manera virtual. Dejemos 5 o 10 minutos al inicio de las reuniones virtuales para conectarnos con el otro de manera significativa; o generemos instancias digitales solo para escucharnos, sin hablar de trabajo. Resignifiquemos el tejido social en formato híbrido, pero no lo perdamos.

3.- Colaboración y escucha

Sentirme parte es también sentirme escuchado y aportar, y eso nos sucede en todos los ámbitos en que participamos: escuela, casa, familia, universidad, comunidad, trabajo, etc.

Escuchemos a nuestras personas para entender qué falta para seguir generando cultura, para seguir desarrollando el entramado social, para entender qué les preocupa y como podemos integrarlos más. Aquí podemos apelar a encuestas, conversatorios o espacios de encuentro.

Nuevamente el rol de los líderes es fundamental. Un líder que es capaz de “leer” a su equipo, de levantar alertas a su organización y de generar instancias de colaboración, es un líder que definirá un gran camino en estos nuevos tiempos de trabajo.

Sea en formato virtual, presencial o mixto, la generación de pertenencia debe ser trabajada conscientemente, valorando el aporte de cada persona, manteniendo ritos e hitos organizacionales, generando instancias de escucha y no perdiendo el vínculo social, que tanto extrañamos.

Seguimos comunicados!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Sin comunicación, no hay transformación

En tiempos de cambio, como los que estamos viviendo, la necesidad de transformación de las organizaciones es cada vez más requerida y acelerada. Y para que esta evolución sea efectiva, se requiere gestionarla y comunicarla.

Por ello apunto a que necesitamos comunicación para gestionar el cambio. Y comunicación en todo el amplio concepto de la palabra, desde la escucha, hasta la comprensión y colaboración.

Los comunicadores internos necesitamos ser parte de las mesas o comités de cambio para aportar, desde nuestra experiencia, a procesos cada vez más complejos; y para que desde estrategias y planes efectivos de comunicación podamos:

Conocer: Las personas de una organización necesitan saber porqué y para qué cambiamos, así podrán comprender cuál es su rol en el proceso. Comunicar claramente el sentido de urgencia, como describe Jhon Kotter en su libro “Nuestro témpano se derrite”.

Pero más importante aún en esta etapa, es escuchar a la organización y levantar los impactos de cambio de los distintos grupos de interés internos: ¿Qué áreas serán más impactadas?, ¿Cuáles líderes son aliados? (aquí podemos utilizar el perfilamiento personal del modelo ADKAR de cambio), ¿Qué área debe recibir más comunicación?, ¿quién es el mejor vocero?, ¿tengo opciones de armar una red de embajadores de cambio?, etc. Todas estas repuestas las podemos dilucidar escuchando; y será además la base para una estrategia y plan comunicacional efectivo.

Creer: Una vez que hemos escuchado y comunicado el sentido de urgencia o la necesidad de cambio, requerimos que nuestros equipos crean en éste. Y para creer necesito líderes comprometidos (realmente comprometidos), comunicación clara y transparente, éxitos de corto plazo, embajadores aliados comunicando a distintas áreas, y personas participando y colaborando, siendo parte del proceso de manera efectiva.

Aquí es muy relevante que el relato unificado del cambio co-creado, el concepto base y los mensajes claves sean compartidos por los líderes y estén presentes transversalmente en las comunicaciones del cambio.

Coherencia entre el decir y hacer, colaboración y repetición son claves para instalar una nueva forma de hacer las cosas.

Querer: Finalmente esperamos que los colaboradores quieran ser parte de este cambio, que estén involucrados, crean en la necesidad de cambiar y sepan cómo hacerlo.

En el querer también es clave que les entreguemos las habilidades para el cambio: que sepan utilizar el nuevo sistema informático, o que conozcan e internalicen la nueva cultura que nos guiará, por ejemplo.

Querer ser parte del cambio va más allá de desear el cambio, como dice Jurgen Appelo, en su libro Cómo cambiar al mundo, sobre el modelo ADKAR: “No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar. Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos”.

Para lograr el compromiso con el cambio y anclar una nueva cultura hay que seguir comunicando y reforzando los nuevos hábitos, para que sean prácticas del día a día. Así construimos ritos e hitos que van instalando el cambio que buscamos.

La comunicación es clave en los procesos de cambio. Claramente, sin comunicación, no hay transformación.

Seguimos comunicados y en cambio!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Evaluando la Comunicación Interna a mitad del 2021: ¡Necesitamos prepararnos más!

Mirando esta evaluación de mitad de año, vemos la necesidad de formarnos como comunicadores internos en gestión de cambio, comunicación de crisis, gestión de la CI desde la estrategia, entre otros aspectos.

Por ello, como equipo Internal, lanzaremos Academia Internal el segundo semestre, con un programa de formación integral para comunicadores.

Estamos cerrando el primer semestre del 2021, segundo año de pandemia, y la comunicación interna sigue con un fuerte impulso y foco, dado el contexto en teletrabajo, crisis, cambios acelerados y estrés laboral que estamos viviendo.

La comunicación interna toma cada vez más un rol relevante en tiempos de turbulencia. Y así son estos tiempos. Nuevas preguntas requieren nuevas respuestas, que seguramente estamos desarrollando y no tengamos todas las certezas, pero sabemos que la comunicación es clave para que nuestros equipos sobrelleven de mejor manera la incertidumbre de cambios exponenciales.

 ¿Qué mirar en esta mitad de año sobre nuestra gestión de la comunicación interna?

PROPÓSITO Y ESTRATEGIA COMO BASE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Aunque suene majadero, siempre ratifico la necesidad de gestionar la comunicación interna con una perspectiva estratégica. La única forma de hacerlo es estar seguros de que nuestras acciones comunicacionales estén apoyando los objetivos estratégicos de la compañía y que el propósito sea nuestro guía. 

Las acciones del día a día muchas veces copan nuestras tareas, y no significa que no haya que hacerlas; lo relevante es mirar porqué estamos comunicando lo que estamos comunicando

Tenemos que ser facilitadores para que los trabajadores den sentido a su trabajo diario y para ello debemos conectar nuestras acciones con los focos de la organización, su largo plazo, su visión, misión o propósito.

ESCUCHA

Siempre ha sido clave en la comunicación interna y en el rol de los líderes es vital. Sin embargo, durante la crisis sanitaria se ha relevado aún más esta necesidad de entender cómo están nuestros equipos, qué información requieren, qué dudas se asoman, cuál ha sido el efecto de muchos cambios forzados.

Sabemos que el bienestar emocional de los trabajadores se ha visto afectado por confinamientos, miedo al contagio, reuniones que se multiplican en el trabajo a distancia, efectos adversos al conciliar vida laboral y personal en el mismo ambiente con el teletrabajo, entre otros aspectos.

¿Cómo respondemos a estas necesidades si no escuchamos a la organización? Encuestas o pulsos de comunicación interna y bienestar son necesarios; la preparación de los líderes para escuchar activamente a sus equipos; mecanismos o medios que permitan la bidireccionalidad también son de gran ayuda. Escuchemos más y entendamos qué pasa en nuestra empresa.

CALIDAD DE VIDA Y EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

Relacionado con el punto anterior, tenemos que apoyar, desde la comunicación interna, una nueva experiencia al empleado; visibilizando los planes de calidad de vida y programas que apunten hacia esta dirección.  Hay muchas organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por mejorar los programas de bienestar y adaptarlos a una nueva realidad, sin embargo, no están bien comunicados. No olvidemos que lo que no se comunica no existe.

FORMACIÓN DE LÍDERES

Seguiré siendo majadera también con el rol del líder en la comunicación interna… ¡Tremendamente importante! Desde fines del 2020 hasta ahora, hemos visto un incremento en la necesidad de mejorar las habilidades comunicacionales del líder, porque también la crisis sanitaria ha relevado esta gran necesidad.

Los temas más requeridos han sido habilidades comunicacionales en contexto de comunicación a distancia; comunicación en cascada desde la estrategia con retroalimentación; retroalimentación positiva y de mejora en contexto virtual; comunicación efectiva en tiempos de teletrabajo, donde la voz ha tomado un rol crucial; comunicación de crisis y cambio, entre otros.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Los comunicadores internos tenemos mucho que decir y aportar en los procesos de cambio organizacional. ¡Y vaya que tenemos procesos de cambio hoy! Cambios en la estrategia del negocio, cambios culturales, transformación digital, cambios de procesos, y más, están impactando a nuestros trabajadores.

Sin comunicación no hay transformación. Así que formémonos como comunicadores en levantar impactos de cambio, identificar grupos de interés clave, en generar planes comunicacionales acordes a los impactos internos y externos y, para minimizarlos, generemos compromiso con las nuevas definiciones institucionales. Incorporemos a nuestros equipos en los procesos de cambio y, como siempre, escuchemos a la organización en cada etapa. 

Aprovecho este punto para invitarlos a la nueva edición el ECIN 2021, donde precisamente ahondaremos en Gestión de Cambio y comunicación interna: https://www.internal.cl/ecin-2021/

COMUNICACIÓN DE CRISIS

Sabemos que hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido crisis y las que van a tener. Prepararse para enfrentar crisis internas y externas, comunicar de manera oportuna y transparente y ser consejeros de los líderes debiera ser nuestro rol permanente.

Para lograr esto tenemos que prepararnos, mirar el contexto, entender los procesos políticos a nivel local y global, informarnos de qué les pasa a otras empresas de nuestros rubros, dentro y fuera del país, mirar qué están haciendo las compañías líderes.

Nunca vamos a estar 100% preparados para enfrentar una crisis. Pero si leemos bien el entorno y nos formamos en comunicación de crisis (generando una política, protocolo y gestionando un comité), seremos más ágiles para actuar y eso nos ayudará a minimizar daños.

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La gestión de nuestra comunicación interna está cambiando, no sólo porque tenemos que adecuar las necesidades de nuestras personas a través de nuevos medios, cada vez más digitales y a través del líder; sino que también nuestra forma de gestionar la comunicación debe cambiar.

Las organizaciones se transforman y ¿nosotros estamos cambiando la forma de hacer comunicación interna? Incorporemos nuevas metodologías, como agilidad u otras, que nos aporten para mirar el día a día sin perder el foco estratégico; que nos ayuden a colaborar y facilitar procesos comunicacionales en nuestra organización; que nos permitan ser actores claves en la toma de decisiones; que nos abran nuevas preguntas y nuevas perspectivas. 

Por todos estos motivos nace Academia Internal, un espacio de formación para todos los comunicadores internos que quieran fortalecer sus conocimientos en las temáticas que nos impactan en nuestra gestión diaria y que son necesarias para posicionarnos dentro de la organización. Pronto les contaré más detalles de esta iniciativa. Por ahora, solo me queda recordarles que el mundo está cambiando cada vez más rápido… ¡seamos agentes de cambio desde la comunicación interna!

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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De la Comunicación Interna a la Construcción de Marca Empleadora

El año 2017, el World Economic Forum levantó las 4 cosas que no dejaban dormir a los CEOs [1]. Uno de estos aspectos claves era abordar el desafío del talento: “Mientras la población mundial envejece, la naturaleza del trabajo cambia y cada vez se hacen más necesarias nuevas habilidades para crecer ahora y en el futuro. Un 77% de los directores ejecutivos está preocupado porque la escasez de talentos jóvenes puede obstaculizar el crecimiento de su organización”. 

Y si a esta perspectiva sumamos los cambios que la aceleración digital, producto de la pandemia, trajo a las organizaciones, tenemos hoy un desafío del talento que va de lo local a lo global. Es decir, hoy puedo contratar a un profesional al otro lado del mundo. Mi ámbito de búsqueda se amplía, pero también se amplía el ámbito geográfico a donde tengo que llegar con una marca empleadora poderosa.

Ser consistentes con la marca empleadora es la clave para atraer al mejor talento, es decir, ser coherentes entre lo que decimos y hacemos, tanto al interior como al exterior de la organización. Y si pensamos en las nuevas generaciones, tener un propósito y actuar de acuerdo con él, es fundamental.

En la Encuesta de Comunicación Interna 2021, realizada a nivel de Iberoamérica, una amplia mayoría de los participantes de esta versión de ECIC (89%) consideró que la organización a la que pertenecen tiene un propósito. Sin embargo, solo un 72% dijo que éste estaba bien comunicado.

El propósito debe ser nuestro guía, nuestro “qué” y “por qué” de la organización y desde esta base debiera construirse una propuesta de valor robusta para nuestros colaboradores que se relacione, converse y sea consistente con la imagen que proyectamos hacia afuera para atraer a nuevos talentos. 

No olvidemos que cada colaborador o trabajador de una organización es embajador de la marca y compartirá con sus amigos, familia y entorno todo lo que conoce y cree de su empresa: lo positivo y aquello que no lo es tanto. Desde aquí ya estamos construyendo marca empleadora.

Y si a esta consistencia, sumamos un programa de Employee Advocacy, en donde es el propio colaborador quien habla en sus redes sociales de la propuesta de valor de la organización, de cómo se vive al interior de la empresa y de lo positivo que es trabajar ahí, podríamos generar una comunicación real y más atractiva para nuevos postulantes.

Hoy se está extendiendo esta conexión entre el mundo interno y externo de la organización: de la comunicación interna a la marca empleadora, porque los usuarios de redes sociales confían más en un par que en un experto y si es un propio trabajador quien habla por su empresa, es mucho más creíble.

Los expertos dicen:

  • “El 98% de los empleados utiliza al menos un sitio de redes sociales para uso personal” (Weber Shandwick).
  • “Los clientes referidos por los embajadores internos de marca tienen una tasa de retención 37% más alta” (Deloitte).
  • “Los mensajes compartidos por el personal en las redes sociales tienen un alcance de un 561% más que el mismo mensaje compartido en el canal oficial de la marca de una empresa” (Social Chorus & MSLGroup).
  • “El 79% de las empresas reportan más visibilidad online después de la implementación de un programa de employee advocacy. 65% indica mayor reconocimiento de marca” (Hinge Research Institute & Social Media Today).

Entonces, para tener una marca empleadora potente y atractiva, hay que partir por lo interno, generando una relación virtuosa entre lo que digo y hago, dentro y fuera de mi organización.

Si tenemos una propuesta de valor al talento bien articulada y comunicada, si somos coherentes con una comunicación interna basada en el propósito y en la estrategia de la organización, si escuchamos a nuestras personas y mostramos lo positivo que hacemos de manera coherente externamente, estaremos avanzando en la atracción por el talento, cada vez más global y desafiante.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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[1] https://www.weforum.org/agenda/2017/01/4-concerns-that-keep-ceos-awake-at-night/

Liderando con comunicación: del Proyecto Oxígeno de Google al Líder Sapient de Harvard

Los que me conocen, saben que no me cansaré de comentar sobre el rol comunicador del líder, de cuánto lo necesitamos en los procesos de cambio, de cómo impacta en el clima laboral de su equipo, de cómo su escucha y comunicación emocional puede hacer que las cosas pasen y generen equipos extraordinarios.


1. Es un buen coach. Aprovecha la colaboración, enseña a partir de experiencias que surgen. 
2. Faculta y delega a su equipo, evitando la micro gestión (micro management). 
3. Crea un ambiente de inclusión y diversidad preocupado siempre por el bien ser y el bienestar laboral integral. 
4. Es productivo. Siempre está orientado a los resultados. Conoce a su equipo y sabe qué es capaz de hacer. Usa la inteligencia emocional para motivarlos y ayudarlos a descubrir su propio potencial.
5. Es un buen comunicador, escucha y comparte información. Los grandes directores son muy buenos para escucharDan reconocimiento a tiempo y con frecuencia felicitando a las personas que lo merecen, pero al mismo tiempo.
6. Apoya el desarrollo y formación de los miembros de su equipo y habla claramente con ellos acerca de su desempeño. 
7. Tiene una clara visión y estrategia para su equipo. Los grandes directores saben a dónde van, pero se aseguran que todo el equipo también lo sepa.
8. Tiene las competencias técnicas y profesionales necesarias para ayudar y acompañar a su equipo. 

Por ello, siempre busco información, leo, me nutro de aquellos estudios que hablan del liderazgo, sobre todo en el entorno súper VUCA que estamos viviendo. 

Así encontré el Proyecto Oxígeno de Google, que pasó 10 años investigando cuáles eran las características que un buen líder[1]. Google definió 10 comportamientos. Estos son: 

9. Colabora a lo ancho y largo de toda la empresa con una visión sistémica. No silos, sí colaboración.

10. Toma decisiones. Los mejores directores toman el liderazgo, hacen decisiones difíciles y se aseguran de que todos entiendas las razones por las cuáles lo hizo. 

Siguiendo con estos hallazgos, me hizo mucho sentido la definicion del Liderazgo Sapient, concepto desarrollado justo antes del inicio de la pandemia en el curso de primavera de la Universidad de Harvard «Luminaries: Life Lessons from Leaders and Change-makers». 

En este curso se encontraron líderes de diferentes sectores para analizar como adaptar el liderazgo a un momento de cambio 3D: Perpetuo, Omnipresente y Exponencial.

Entre los líderes convocados estaban Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart y presidente de la Mesa Redonda de Negocios; innovadores en atención médica como Toby Cosgrove, ex CEO de Cleveland Clinic, cirujano cardiaco y asesor de la Casa Blanca; creadores de cambios sociales globales como Halla Tómasdóttir, CEO de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reykjavik y subcampeón en las elecciones presidenciales de Islandia de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, co-creador de Google Maps y el Botón «Me gusta», y miembro de la junta directiva de Twitter.

La pregunta que se hicieron fue:  ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, uno definido por un cambio perpetuo, omnipresente y exponencial? Las respuestas formaron la base para el Liderazgo Sapient.[2]

¿Cuáles fueron las conclusiones?

1. La humildad, autenticidad y apertura del líder infunde confianza y seguridad psicológica.

2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y a los equipos.

3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio 3D.

4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia durante el cambio 3D.

Claramente en un contexto de cambio exponencial el liderazgo debe ir adaptándose, pero un tema que permanece y se debe incrementar, desde el estudio de hace más de 10 años de Google, hasta la mirada de la Universidad de Harvard es la comunicación del líder, para definir propósito, para escuchar, para retroalimentar, para colaborar y generar conexión con el equipo que ya no guía sino del cual es parte con humildad y autenticidad.

El rol comunicador del líder es clave y todos aquellos que lideramos equipos tenemos que mirarnos, desaprender y volver a aprender junto a nuestro equipo y entendiendo el entorno: aprendizaje continuo, ahora y siempre.

¡Sigamos comunicados!

Y que estas fiestas de fin de año nos encuentren reflexionando (nos) e impulsando la mejor energía para el 2021!

Susana Cáceres G.

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[1] https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/

[2] Más detalles del líder Sapient en https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change?language=es

Día Internacional de la Comunicación Interna: Cuando el rol es cada vez más necesario

Conmemorar un día más de la Comunicación Interna es siempre motivo de alegría, pero en estos tiempos de pandemia y nueva forma de relacionarnos, tenemos que ser conscientes de nuestro rol y su actual desafío.

El 30 de septiembre fue instaurado por el Team Dialogus CI como el Día Internacional de la Comunicación Interna. Y ha sido un impulso para mostrar el avance de esta disciplina en Chile y en Iberoamérica.

Por ello, el Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN 2020, en su quinta versión se inicia este mismo día, dando inicio a una fiesta de los comunicadores de distintos países, que buscan compartir buenas prácticas, aprender y colaborar.

Desafíos en una nueva normalidad

Este nuevo día de conmemoración, nos encuentra en una situación de pandemia que ha golpeado y también impulsado la disciplina en los distintos países.

Tenemos muchos desafíos en este nuevo contexto y en la nueva normalidad, que se instalará una vez que logremos superar la crisis sanitaria, al menos en parte.

  • Restablecer confianzas: Las organizaciones están resentidas con medidas restrictivas producto de la crisis económicas, cambios drásticos y la incertidumbre. La comunicación interna debe ser capaz de generar un nuevo clima de diálogo interno dentro de las empresas; será una nueva comunicación para un nuevo comienzo.
  • Formar líderes para la nueva normalidad: Los líderes han sido uno de los grupos más exigidos en este proceso, aprendiendo a colaborar en lugar de controlar, generando autonomía en equipos, comunicando de manera eficaz y desarrollando competencias de contención, entre otras competencias. Desde nuestra expertisse debemos ser capaces de apoyar el desarrollo de habilidades comunicacionales para líderes en un nuevo contexto, en donde además deben aprender a descubrir las señales de una crisis.
  • Capacidad de gestión de crisis a toda prueba: Un comunicador interno debe saber gestionar una crisis y apoyar a la toma de decisiones en la organización. Esta será una habilidad clave en el mundo cada vez más cambiante.
  • Escuchar más a la organización: La capacidad de escucha la debemos desarrollar fuertemente en los líderes, pero también como equipo de comunicación interna tenemos que escuchar real y efectivamente a la organización. Saber qué requieren los colaboradores, qué están pensando, cómo han vivido este proceso y qué propuestas pueden aportar.
  • Fomentar colaboración y participación: Los medios de comunicación interna tienen que ser cada vez más colaborativos y bidireccionales, además de entregar las herramientas de retroalimentación y escucha a los líderes.
  • Transformar la comunicación digitalmente y apoyar la generación de competencias digitales:La transformación digital se aceleró con este contexto. Debemos ser capaces de transformar la forma de hacer comunicación interna.
  • Gestionar el cambio: Esta será una competencia obligada de los comunicadores internos, ya que las transformaciones en las organizaciones será lo más estable que tendremos.
  • Anticiparnos: Tenemos que aprender a leer un contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y estar preparados ante las señales en cómo los cambios externos e internos puede impactar a la organización.
  • Sentarse en la mesa de la estrategia: Como siempre digo, tenemos que estar más cerca de la estrategia, apoyando los objetivos estratégicos y entregando valor y sentido del trabajo a cada colaborador en su rol. Así también generamos sentido y valor a nuestro trabajo, cada día más relevante en el mundo que vivimos.

¡Feliz Día de la Comunicación Interna!

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Encuestas de Comunicaciones Internas 2020: El relevante aporte de la Comunicación Interna en tiempos de crisis

0Como cada año, este 2020 realizamos la Encuesta de Comunicación Interna de Chile, ECIC, la cual por primera vez la hicimos en conjunto con Perú, gracias a la colaboración de Apoyo Comunicación.

Además, en abril recién pasado levantamos las mayores problemáticas que las organizaciones estaban viviendo a través de una Encuesta sobre CI en tiempos de Pandemia en Chile.

Ambos estudios nos permiten mirar – sobre todo a la luz de la crisis sanitaria – cuáles son los aspectos clave que debemos potenciar hoy, para apoyar a personas y a organizaciones minimizar incertidumbre, cuidarnos y seguir cumpliendo metas.

 

Desde el 2012, hemos venido realizando la Encuesta de Comunicaciones Internas de Chile, que ha ayudado a los  comunicadores a identificar buenas prácticas, conocer tendencias y plantear prioridades corporativas.

Cada año vemos una mayor mirada estratégica de la disciplina, aunque aún nos falta validarnos más, pasando de lo operativo a estar sentado en la mesa de las decisiones o en los comités de crisis.

Este año los hallazgos nos ayudan a mirar qué potenciar y en qué estamos al debe, pensando en la gran necesidad de comunicación interna en equipos que están teletrabajando, o en terreno con situaciones de extremo cuidado sanitario.

Informar, escuchar, agradecer, contener y motivar es clave en la actual realidad mundial. Y la comunicación interna debe estar a la altura.

 

shutterstock_307303313Encuesta Comunicación Interna Chile – Perú 2020

Uno de los hallazgos clave en la encuesta de este año, es el impacto de los jefes en la comunicación con los trabajadores, tanto para recibir información como para la comunicación ascendente. De hecho, los participantes señalan a la Jefatura y las Reuniones de Área, como los principalea medios para expresar sus opiniones.

El desafío sigue siendo que nuestros líderes asuman su rol comunicador, partiendo por el Rol del CEO o Gerente Geneal, que en la Encuesta nos aparece en alza, aunque sólo el 33% de los participanes de Chile dice que el CEO está “siempre muy interesado y es vocero de los temas principales”. El 34% señala que “Solo se involucra en temas puntuales, pero siempre muy preparado”. Es este modelo a seguir el principal ejemplo para el resto de los jefes, por eso tenemos que seguir trabajando en su formación y preparación como comunicadores.

Por otro lado, la encuesta nos releva la importancia de la comunicación digital. Claramente el contexto actual está empujando a la organizaciones hacia la transformación, y es un buen antecedente para que la comunicación interna se digitalice, poniendo foco en la comunicación a personas sin acceso de correo electrónico y/o computador. En este sentido el uso de Apps y redes sociales sigue en ascenso, tanto en Chile como en Perú. A esto se suma, la necesidad de la comunicación bidireccional, en que debemos trabajar aún más, especialmente en momentos de crisis. Solo el 54% de los participantes señalaron tener canales de comunicación bidireccional.

 Otro tema en que estamos avanzando y debemos potenciar, es la medición de la efectividad en comunicación interna. El 42% de los participantes de Chile dijeron contar con herramientas de medición, en donde destacan los sistemas de email marketing, encuestas y diagnósticos de comunicación interna. Estamos al debe en la medición de indicadores de impacto (del negocio) y retorno sobre la inversión (ROI).

 

shutterstock_1642888921Encuesta Comunicación Interna y Covid-19

Entre el 23 y el 30 de abril de 2020, en medio de la crisis sanitaria, realizamos una encuesta para preguntarle a los comunicadores cuáles eran los mayores dolores que estaban viviendo con las necesidades comunicacionales de la pandemia.

Entre los hallazgos más significativos aparecieron:

  • Falta de Compromiso de los íderes para comunicar a sus equipos. Este es un tema clave siempre en comunicaciones internas, pero en crisis se intensifica la necesidad de tener líderes comprometidos y preparados para comunicar. En los puntos que siguen, veremos que este rol es cada vez más clave.
  • Dificultad para comunicar a trabajadores sin acceso a computador. ¿Cuánto nos falta por lograr digitalizar a todas las audiencias, especialmente a aquellas con roles operativos, en trabajo en terreno y turnos, sobre todo en momentos  en que la distancia social lo hace más necesario y urgente? Aquí es clave el rol del líder para comunicar a sus equipos y comenzar a digitalizar a nuestras personas de las diferentes áreas, con medios que puedan utilizar, como pantallas digitales, redes sociales o apps en el celular.
  • Falta de comunicación bidireccional. La escucha es una deuda de la comunicación interna. Y en crisis se requiere aún más entender qué pasa con nuestros colaboradores, qué necesitan y qué dudas hay en los equipos. Nuevamente aquí el rol del líder es clave, partiendo por el CEO.
  • Faltan acciones que refuercen la empatía y la contención hacia los colaboradores. Aquí requerimos contención desde los líderes, campañas de endomarketing de agradecimiento, comunicación clara y transparente para aplacar la incertidumbre y talleres participativos.
  • Faltan acciones que fomenten el compromiso de los colaboradores. Igual al punto anterior, incorporando la escucha activa a todos los niveles.
  • No sé cómo priorizar las acciones según las necesidades reales de los colaboradores. Nuevamente, para priorizar, necesitamos escuchar; necesitamos comunicación bidireccional.
  • No existe un comité de crisis en mi organización o el área de comunicación interna no es parte de él. Tema crítico hoy y muy compartido por diversas organizaciones. Debe haber un comité que evalúe el contexto, con asesoría de comunicaciones, para poder tomar decisiones ágiles dentro de la incertidumbre que vamos manejando.

Esperamos que los hallazgos de ambas encuestas contribuyan a ser más efectivos en la comunicación de información crítica en las  organizaciones de nuestros países y de Latinoamérica, ya que la comunicación interna hoy es más clave que nunca.

Nuestro rol como comunicadores debe estar al servicio de las personas, de su cuidado -hoy especialmente-y de la sustentabilidad de organizaciones que se están viendo golpeadas por una crisis sanitaria sin precedentes.

Las organizaciones cumplen metas gracias a las personas. Esas personas mejor comunicadas en tiempos de crisis se mantendrán unidas, pese a la distancia, y seguirán construyendo organizaciones extraordinarias, resilientes y capaces de aportar a un país que hoy lo requiere más que nunca.

Puedes acceder a ambos estudios completos en https://www.internal.cl/estudios/

Seguimos comunicados,

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

 

 

Comunicación Interna en tiempos de COVID-19

shutterstock_1624415920Estamos viviendo situaciones extraordinarias y en este escenario necesitamos respuestas extraordinarias, desde los distintos ámbitos de nuestra vida personal y laboral.

La comunicación hoy es clave y requerimos acciones concretas, ágiles y responsables para salir adelante y entender el mundo que viene, que a todas luces nunca volverá a ser la “normalidad” que conocíamos.

Transparencia y mesura informativa

Como comunicadores, estamos llamados a ser un puente de información clara y transparente en tiempos de incertidumbre. No tendremos todas las respuestas, pero en cada organización debemos ser capaces de comunicar las decisiones, cambios de procesos y urgencias que vamos vislumbrando.

Compartir las buenas prácticas entre equipos y entre organización también es crucial. Estamos en tiempos de colaboración, y si bien el COVID-19 nos obliga a estar separados, debemos estar más unidos que nunca, para compartir formas de trabajo en equipo, mejores prácticas en prevención, oportunidades del teletrabajo o dificultades que hemos tenido.

Yuval Noah Harari, en su entrevista en el Diario El País de España señala que “la mejor defensa contra los patógenos es la información. Y vaya que necesitamos estar informados, pero no infoxicados.

La gran ventaja de los humanos sobre los virus es la capacidad de intercambiar información. Un coronavirus en Corea y un coronavirus en España no pueden intercambiar consejos sobre cómo infectar a los humanos. Pero Corea puede enseñar a España lecciones valiosas. Incluso el aislamiento requiere información.[1]

El autor de “Homo Sapiens” también señala que hay muy poca cooperación internacional y que tenemos falta de liderazgo mundial.

Liderazgo comunicacional en crisis

Si ya en situaciones normales ejercer el liderazgo no es nada sencillo, imaginemos el ejercicio del liderazgo en situación de crisis, con equipos en sus casas y trabajando virtualmente.

Es todo un desafío, pero no es imposible de lograr.

Cuando no trabajamos cara a cara, el líder debe ser mucho más directo y claro en lo que espera del otro. Perdemos el impacto de la comunicación no verbal y, como no decirlo, también perdemos el impacto de un abrazo o de una palmada en la espalda. Hoy estas acciones en lugar de ayudarnos a sentirnos acogidos, nos generan miedo.

En tiempos de crisis el equipo espera más certezas y menos dudas. Pero seamos sinceros, en situaciones complejas, no siempre podemos dar certidumbres.

Para ayudar en estas instancias, recomiendo al líder:

  • Alinearse a la comunicación oficial de la organización. Levantar todas las dudas posibles, hasta quedar claro del porqué y cómo se han tomado las decisiones. No siempre estaremos de acuerdo, pero comprender el contexto de la toma de decisiones nos ayudará a alinearnos y dar una mirada común en la institución.
  • Comunicar al equipo lo que se solicite, por vías digitales, video llamadas, mail, etc.
  • Resolver dudas por todos los medios. Levantar aquellas en que no se tenga respuesta.
  • Conocer a cabalidad los protocolos de acción de prevención, en caso de contagio, contacto estrecho, cuarentenas, etc.
  • Levantar rápidamente situaciones complejas que se puedan generar en el equipo o rumores que puedan afectar clima o conducir a una crisis reputacional.
  • Contener al equipo, acogiendo en cada reunión situaciones críticas familiares. Entender que trabajando desde casa las condiciones cambian.
  • Generar compromiso. Las metas organizacionales siguen y la posibilidad de teletrabajar hoy es una oportunidad que no todos los trabajadores tienen. Pongamos foco en los temas relevantes y en las posibilidades de cumplir tareas, enfrentando estos nuevos escenarios.
  • Levanta tus dudas y tus problemáticas a tu jefe o pares. Como líder también necesitas apoyo y contención.

shutterstock_1504655945Comunicación y teletrabajo

Hoy la tecnología nos ayuda (a quienes tenemos roles administrativos y profesionales) a trabajar a distancia. Sin embargo, hasta ayer lo hacíamos de manera desregulada, ya que no teníamos ley de teletrabajo.

Desde el estallido social en Chile, muchas empresas reticentes al home office se dieron cuenta que era la mejor manera de seguir con la continuidad operacional en tiempos de convulsionados. Hoy, con la crisis sanitaria volvemos a trabajar desde casa, ya más preparados.

No podemos perder la comunicación con los equipos que trabajan desde casa. Aprovechemos los videos, mails, redes sociales internas y las plataformas (Zoom, Teams, Slack, Meet, Hangout, Whatsapp, etc.) para entregar información periódica a los equipos.

Las personas están sobre informadas a través de redes sociales, tratemos de ser claros y concisos con ellos, sin generar alertas innecesarias ni falsas expectativas. Aquí, menos es más, pero la periodicidad es clave, porque no veo a mi equipo y ellos necesitan continuidad.

También es importante respetar los horarios laborales y evitar enviar mensajes fuera de la jornada establecida. En esta situación donde se nos mezcla el trabajo con la vida personal, es sumamente importante cuidar los espacios.

Big Data y Small Data

La gestión de la información y la geolocalización de los contagiados hoy es crucial a nivel internacional. De hecho, Byung Chul Han, filósofo coreano y profesor de la Universidad de Berlín, señala que China está siendo exitoso en controlar el avance del virus gracias al control de la información digital de los ciudadanos. Obviamente, perdiendo libertad y derecho a la privacidad, con todo lo complejo que ello implica.

Se podría decir que en Asia las epidemias no las combaten solo los virólogos y epidemiólogos, sino sobre todo también los informáticos y los especialistas en macrodatos. Un cambio de paradigma del que Europa todavía no se ha enterado. Los apologetas de la vigilancia digital proclamarían que el big data salva vidas humanas”, señala el filósofo y agrega “La conciencia crítica ante la vigilancia digital es en Asia prácticamente inexistente. Apenas se habla ya de protección de datos, incluso en estados liberales como Japón y Corea. Nadie se enoja por el frenesí de las autoridades para recopilar datos”.[2]

En este sentido, debiéramos preguntarnos cómo estamos manejando la información internamente en las organizaciones: cuántas personas en cuarentena tenemos, en qué centros de trabajo, cuántos contagiados, con quién ha tenido reuniones, cuáles son los turnos afectados, tomó el transporte de la empresa, etc. Sin perder confidencialidad de los datos de los trabajadores, pero poniendo énfasis en el bien común de la organización.

La información de nuestras instituciones, más pequeña que la global o small data, es hoy clave en nuestras empresas para limitar el contagio.

Debemos tomar medidas ágiles – claro- pero en base a información fidedigna y actualizada, tanto interna como del contexto: industria, gobierno, municipios, etc.

Especialistas en comunicación, tenemos una gran y relevante labor hoy. No bajemos los brazos y sigamos trabajando por comunicar bien, a tiempo y verazmente dentro y fuera de nuestros lugares de trabajo.

¡Este virus lo paramos entre todos!

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

http://www.internal.cl

 

 

[1] https://elpais.com/cultura/2020-03-21/yuval-noah-harari-la-mejor-defensa-contra-los-patogenos-es-la-informacion.html

 

[2] https://elpais.com/ideas/2020-03-21/la-emergencia-viral-y-el-mundo-de-manana-byung-chul-han-el-filosofo-surcoreano-que-piensa-desde-berlin.html?outputType=amp&__twitter_impression=true

 

Un año de crecimiento y desafíos para la Comunicación Interna

Desafíos 2019

Iniciamos el 2019 compartiendo los resultados de la Encuesta de Comunicación Interna, que nos mostraba los principales temas a comunicar este año: cultura y estrategia organizacional, transformación y gestión de cambio.

Ciertamente fue un año de cambios, dentro y fuera de la organizaciones. Los comunicadores apoyaron profundos cambios culturales en las empresas e instituciones, con el desafío de comprometer a los trabajadores y empoderar a líderes como actores clave de la comunicación.

En este sentido, vimos un año con mucha necesidad de formar a líderes en habilidades comunicacionales. Mejorar la cascada comunicacional y la escucha en cada organización, fue muy relevante.

Otro desafío del año, fue planificar con foco en la estrategias del negocio. Es decir, el permanente reto de aportar al cumplimiento de las metas de las compañías y lograr que cada colaborador comprenda cómo desde su rol trabaja por la visión o propósito de su organización.

 

Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna, CONCIN 2019

También a comienzos de año realizamos una encuesta para preguntarles a los especialistas de comunicación interna qué temáticas querían abordar en el CONCIN 2019, que volvía a Chile.

Ahí recibimos como respuesta temáticas relacionadas a Comunicación y crisis, Medición y Retorno sobre la inversión en comunicación, Propuesta de valor al empleado y marca empleadora, Transformación digital, Apps corporativas. Y estos fueron los ámbitos abordados en el CONCIN 2019, con expositores de Perú, Argentina, México, España y Chile.

Tuvimos una excelente evaluación del evento, con un 95% de aprobación, y logramos una vez más reunir a la comunidad de comunicación interna, no solo de Chile, si no de toda la región, con más de 200 participantes de 7 países.

El CONCIN 2019 cerró el día 17 de octubre. Al día siguiente, viernes 18 de octubre, un estallido social cambió el curso de los acontecimientos en Chile, y la comunicación interna no estuvo ajena a este nuevo escenario.

 

Estallido Social en Chile

Las prioridades cambiaron para las organizaciones. Estábamos en crisis país; muchas empresas se vieron golpeadas por saqueos o porque sus colaboradores estaban imposibilitados de llegar a sus lugares de trabajo. Las discusiones eran otras, las sensibilidades, también.

Los focos comunicacionales tuvieron que adecuarse rápidamente para dar respuesta a la necesidad de seguridad de los trabajadores; a cambios en la forma de organizar el trabajo. Muchas empresas que nunca habían pensado en instaurar el teletrabajo o home office, vieron una oportunidad en esta fórmula para seguir funcionando y para dar cuidado a los equipos.

La incertidumbre era la tónica. Había que comunicar lo clave para dar tranquilidad a las personas y dar continuidad operacional a los negocios, en momentos en que todo parecía no estar normal.

¿Qué hicimos como comunicación interna? Como las prioridades comenzaron a cambiar, muchas empresas redefinieron focos estratégicos y metas. Nuestra planificación, obviamente, cambiaba.

Con una mirada de país golpeado por la inequidad, muchas empresas redefinieron rentas mínimas; y se plantearon bonos y compensaciones por el esfuerzo de los trabajadores en los momentos de crisis. Había que comunicar rápidamente.

Comenzamos a escuchar más. Las jornadas de reflexión y conversación se hicieron parte de la rutina de las organizaciones para contener, escuchar y comprender qué nos estaba pasando. Los equipos se acercaron.

Nuestro lenguaje cambió y aún estamos en eso. Cómo generábamos un lenguaje que impulsara el encuentro más que la distancia; que nos conectara y nos ayudara a avanzar en conjunto.

Aún no tenemos todas las respuestas. El contexto sigue complejo. Las empresas siguen mirando su propósito, redefiniendo acciones y escuchando a un país que cambia.

En este escenario, estoy convencida que la comunicación interna es más necesaria que nunca.

Así que la invitación es a seguir siendo actores, desde la comunicación interna, del cambio que Chile necesita.

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl