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Hablemos de Transformación

Landscape of wooden pathway with the changing environmentNuevas condiciones en el mercado y en las personas están generando cambios en las decisiones y estrategias de las organizaciones. Los consumidores, clientes, colaboradores y stakeholders se toman un escenario que antes no ocupaban y las empresas tienen que comenzar rápidamente – por más exitosas que sean- a entender los nuevos fenómenos y prepararse para ese nuevo y desafiante escenario.

 

Esta es una palabra que hemos escuchado en reiteradas ocasiones el año 2017 y seguirá siendo parte de nuestro vocabulario de aquí en adelante: Transformación.

Transformación cultural, transformación digital, transformación del negocio, etc., lo cual conlleva necesidad de colaboración, innovación y gestión del cambio. Y que significa – sin lugar a duda- personas definiendo y asumiendo una nueva manera de hacer las cosas.

La frase “el cambio es lo único permanente” la tenemos ya instalada. Sin embargo, cuando las organizaciones se plantean una transformación, no estamos hablando de cambios aislados al interior de la empresa, sino de cambiar la manera de hacer negocios, cambiar la estrategia, redefinir una cultura que esté en sintonía con ésta y dar respuesta a escenarios externos e internos cada vez más complejos. He escuchado en muchas organizaciones la pregunta: “¿para qué cambiar, si nos va bien?”. La respuesta es: el éxito actual no nos asegura que seremos exitosos en el futuro y el cambio o transformación ya no es opcional.

¿Qué elementos están en juego cuando hablamos de transformación?

En primer lugar, el contexto, que es el principal gatillador de la transformación de las organizaciones.  Los cambios en los entornos de las empresas han generado la necesidad de nuevas formas de relacionarse con sus stakeholders en general, de vender, de comprar, de comunicar sus productos o servicios, de competir e incluso de organizarse internamente.

Los consumidores son cada vez más exigentes e informados. La relación de poder entre la empresa y sus clientes ha cambiado notoriamente. Es un poder que comenzó de manera silenciosa y que ha estructurado una nueva hegemonía en el mercado, desde las redes sociales hasta las demandas colectivas. “Cuanto más poderoso sea el poder, con más sigilo opera”, explica el filósofo coreano Byung Chul Han en su libro Sobre el poder.[1] Y así es esta fuerza que ha remecido las bases del comercio tradicional: necesidad de información transparente y ágil, compras online, transacciones bancarias en línea, exigencia cumplimiento de compromisos y etiquetados, sustentabilidad, compromiso medioambiental, felicidad organizacional, flexibilidad, entre otros aspectos.

Pero no sólo hablamos del “mercado”, sino también de otras relaciones y procesos. La forma de educar también cambió, de informarse, de tener relaciones sociales, de jugar.

Mantener contento a este nuevo consumidor con este contexto es más complejo y competir en estas condiciones, más rudo.

Estas mismas condiciones y cambios en las personas han desarrollado la necesidad de una transformación digital de nuestras industrias. Que, aunque lo parezca, no se trata de más y mejor tecnología, aunque está presente en el cambio. Es una nueva forma de trabajo en las organizaciones y de relación con sus públicos de interés. Es una relación colaborativa y con otras reglas. De hecho, la metodología ágil, que está apalancando estos procesos en las empresas, es una forma diferente de generar nuevos productos y servicios, de diseñar y mejorar procesos y de desafiar la realidad actual, centrándose en el usuario y sin la estructura de liderazgo tradicional a la cual las organizaciones estaban acostumbradas.

Y la transformación digital llegó para quedarse, crecer y avanzar. De hecho, se piensa que la asistente digital Alexa de Amazon prontamente pueda generar trasferencias bancarias y no olvidemos al bitcoin o la versión chilena chaucha que están causando sensación entre los inversionistas más jóvenes.

Y no podemos obviar que estos usuarios, consumidores y clientes cada vez más exigentes, también trabajan y están haciendo cambiar a las organizaciones desde adentro. No sólo porque hay que ser ágiles para responder a los cambios externos, sino porque mis colaboradores son también digitales, millennials y piden transparencia y nuevas formas de ser empresa, apuntando a un clima laboral grato, flexibilidad horaria y nuevos beneficios.

En una charla que dicté para estudiantes de posgrado sobre comunicación interna y generaciones, una asistente, representante de la generación X, manifestó su molestia por esta generación mimada (millennials) que todo quieren. “Nosotros queremos lo mismo que ellos, ¿porque a ellos hay que cumplirles’”. Y aquí viene nuevamente la correlación de poder. Porque los Y lo exigen, sin hacer grandes atisbos, si no con decisiones claras: se van si no les gusta. He ahí la diferencia con las otras generaciones cuya necesidad de estabilidad (formaron familia tempranamente) es muy distinta. Nos dice Byung Chul Han: “…hay que tener en cuenta la múltiple dialéctica del poder. El modelo de poder jerárquico, según el cual el poder se irradia simplemente de arriba hacia abajo, no es dialéctico. Cuanto más poder tenga un soberano, tanto más requerirá, por ejemplo, del consejo y de la colaboración de los subordinados”.[2]

Pero no son solo cambios generacionales son los que impactan internamente. La diversidad en general está marcando una nueva forma de ser organización. Inclusión de más mujeres en ámbitos de decisión, diversidad sexual, discapacidad, etnias y nacionalidades distintas. Somos reflejo del mundo global, eso es innegable.

Todos estas condicionantes exigen organizaciones más innovadoras que son capaces de adelantarse y de renovarse rápidamente, incluso de cambiar el rumbo. Todo es agilidad. Y para poder innovar necesitamos generar una nueva cultura interna, con la posibilidad y permiso para equivocarse. Nada sencillo en las organizaciones tradicionales, en donde errar es causal de despido.

¿Y qué tiene que ver esto con comunicación interna?: ¡Todo!

Generar una cultura propicia para la transformación y dar respuesta a estas necesidades organizacionales (y ahora ya!) no es algo trivial. El compromiso de los colaboradores en estos procesos es clave y para ello debemos comunicar efectivamente y con participación.

Gestionar el cambio requiere además del activo liderazgo de la alta dirección y de las distintas jefaturas de la organización. Su adhesión y acción concreta genera coherencia e impulsa el cambio.

Generar una transformación en una empresa es una tarea de largo aliento. La estrategia que la organización ha definido debe ser la base de una estrategia comunicacional que se haga cargo de los impactos de cambio según audiencia, minimizando éstos y convirtiéndolos en una oportunidad.

La resistencia a la pérdida que genera el cambio es algo inevitable y la única forma de generar transformaciones efectivas es que el relato organizacional incluya a todos, genere participación y sea coherente con la cultura y la estrategia de la empresa.

Las personas se subirán a este proceso si se sienten consideradas y si entiende el porqué del cambio; y – sobre todo- si ven a los jefes trabajando coherentemente por el proceso.

Por ello la estrategia de comunicación se debe crear con las personas. Debe cocrearse e iterarse con las audiencias para probar y ratificar que sea efectiva. Recordemos que la correlación de fuerzas ha cambiado y los “públicos” internos, empoderados y críticos, no son meros receptores de comunicación, son actores con poder definido.

Lo que no podemos hacer, de ninguna manera, es vivir un cambio organizacional sin una estrategia y plan comunicacional. Es como comenzar un viaje con la nave averiada.

 

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

 

[1] Sobre el poder. Byun Chul Han. Editorial Herder, España, 2016. Pag. 11.

 

[2] Sobre el poder. Byun Chul Han. Editorial Herder, España, 2016. Pag. 17.

 

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Comunicación responsable: ¿Qué estamos haciendo con los ODS en nuestras organizaciones?

Acerca de la campaña interna ¿Acaso es Acoso? del Poder Judicial; un aporte a la comunicación de los ODS.

 

El 25 de septiembre de 2015, los líderes mundiales adoptaron un conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos. En estos 17 Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), que ha comunicado la Organización de Naciones Unidas, tienen algo que decir las distintas empresas e instituciones, desde cada distinto quehacer o plan estratégico.

Los ODS plantean problemas 09-09-S-SDG-Posterglobales, es cierto, que ninguna organización podría resolver por sí misma, pero en cada comunidad interna se están hablando de una u otra forma estos objetivos. El punto es, cómo la comunicación interna se está haciendo cargo de estos desafíos y los está poniendo en las conversaciones.

¿Acaso es Acoso?, un ejemplo de comunicación de los ODS

Quiero mostrarles un interesante ejemplo con la campaña de prevención e información sobre acoso sexual del Poder Judicial “¿Acaso es Acoso?” que está haciendo eco de esta problemática al interior de la organización y que está marcando de manera coherente cómo las instituciones públicas pueden marcar pauta en la comunicación de sentido.

La iniciativa, que desde la perspectiva de los ODS impacta en los objetivos N° 5 (Igualdad de Género) y N° 16 (Paz, Justicia e Instituciones Sólidas), ha sido promovida por la Secretaría de Igualdad de Género y No Discriminación y la Dirección de Comunicaciones de la Corte Suprema y busca informar, sensibilizar y visibilizar qué significa acoso sexual. De esta manera se instala el tema, a través de los medios internos, generando conversaciones potentes en la comunidad institucional.

Excelente ejemplo de cómo desde la comunicación interna colaboramos hacia objetivos cada vez de mayor impacto y que son coherentes con las metas y estrategias institucionales, en un mundo cada vez más complejo y global.

Pueden ver ejemplos de piezas la campaña en:

https://www.youtube.com/watch?v=futElPnCzYA

http://www.pjud.cl/documents/396533/0/Folleto+campanna+acoso+cambio+color.pdf/139bc4dd-2adc-43ae-9644-b36

 

Seguimos comunicados!

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

INTERNAL

Comunicando la Propuesta de Valor al Empleado

178878859A propósito de la puesta en marcha de la reforma laboral, el pasado 1 de abril, cada vez se hace más necesario dar visibilidad a la oferta que la organización tiene para sus colaboradores.

 

¿Qué nos hace permanecer en un lugar de trabajo?, ¿qué es lo que más valoramos de nuestra empresa?, ¿saben los empleados claramente cuál es la recompensa total que la organización les ofrece?

Cuando hablamos de propuesta u oferta de valor al empleado, hablamos de todos aquellos aspectos que son valorados por un trabajador y que genera compromiso en él.

Esta oferta no se centra sólo en beneficios, aunque son claves, sino que abarca los distintos aspectos con que una empresa u organización puede generar engagement. Entre ellos tenemos:

Beneficios y Compensaciones: estas consideran remuneraciones básicas, remuneraciones por desempeño, todo tipo de beneficio, participación en utilidades, bonos, etc.

Ambiente Laboral: el clima laboral es un factor clave hoy – sobre todo para las nuevas generaciones- de valoración empresarial. Un mejor clima es una diferenciación entre una y otra organización y de acuerdo a ello también es un elemento de oferta de valor.

Calidad de Vida: todas aquellas acciones que contribuyen a que un colaborador se sienta más a gusto en su trabajo, equilibrando además su vida personal. Considera permisos especiales, flexibilidad horaria (desfase de ingreso y salida), trabajo remoto, entre otros.

Posibilidades de Desarrollo: aquí la capacitación, programas de talento, pasantías, becas de estudio, movilidad interna, son claves. Los colaboradores valoran cada vez más la posibilidad de potenciar su carrera y es parte de la oferta de una organización.

Reconocimiento: este es otro factor que genera compromiso interno y que se considera parte de la oferta de valor. Los programas que generan agradecimiento o retribución a los trabajadores son portadores de cultura y contribuyen a que cada uno se siente considerado.

Identidad: la identidad, propósito y valores organizacionales hoy también son parte de la propuesta de valor, porque -sobre todo los millennials-  las personas quieren trabajar en organizaciones consecuentes, que compartan sus propios valores y que tengan un objetivo superior, más allá de su crecimiento económico.

Marca e Imagen Externa: la posición de la empresa en el mercado y la valoración de su marca son sin duda una oferta al trabajador. Esto se incrementa hoy con la reputación de marca, a través de las acciones de empresa como ciudadano responsable, que las nuevas generaciones cada vez valoran más al momento de permanecer o postular a una organización.

 

Comunicar la Oferta de Valor

En cada ámbito mencionado, la organización tiene algo que entregar y proponer. Sin embargo, en la mayoría de los casos no hay conciencia de esta propuesta o, si lo hay, no está definida o estructurada y mucho menos está comunicada.

Si no damos visibilidad a esta recompensa total, es muy difícil que un colaborador se comprometa con su empleador o que tome decisiones informadas antes de optar, por ejemplo, por otro trabajo.

Es necesario levantar qué es lo que más valora un colaborador de su empresa, construir una propuesta clara y estructurada y, por supuesto, comunicarla. No olvidemos que lo que no se comunica no existe, es decir, podemos ser la mejor empresa para trabajar, pero si mis colaboradores no se enteran esa “verdad” no existe.

Ante los cambios en la legislación laboral, generar la visibilidad de estos aspectos es clave para que los trabajadores conozcan y comprendan cuál es la propuesta existente en su empresa y cuáles son los beneficios tangibles que ésta ofrece.

Cambios en la Reforma laboral

Desde el 1 de abril, la legislación laboral sufrió una serie de cambios y las empresas están mirando cómo éstos impactan en sus relaciones laborales.

Cambios como el no reemplazo en huelga, la incorporación del piso mínimo en la negociación, definición de servicios mínimos, las opciones de descuelgue en huelga, prácticas antisindicales y desleales de ambas partes, son algunos de los cambios que estarán presentes en las negociaciones laborales que se realicen desde abril en adelante.

Los mecanismos de solución de controversias, que se pueden acordar entre el sindicato y el empleador, es otro de los aspectos nuevos y que fomenta la comunicación fluida entre los estamentos para no tener que llegar a Tribunales de Justicia o a la Inspección del Trabajo.

Establecer un plan de comunicación con el sindicato y sus representantes es clave, al igual que generar un plan que informe a la organización los procesos que se están viviendo durante la negociación. No olvidemos, además, la necesidad de generar un plan en caso de crisis.

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

INTERNAL

 

 

¿Cuáles serán los principales desafíos para la Comunicación Interna el 2017?

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La planificación de un nuevo año, implica definir los focos comunicacionales de cada organización y cómo éstos apuntan al logro del propósito corporativo. La invitación es a imprimir una mirada cada vez más estratégica a nuestra disciplina.

 

Aprendizaje y Desarrollo, Cultura y Engagement, y Desarrollo de Liderazgo son las principales preocupaciones de las áreas de Recursos Humanos para el año que inicia. Ello según el estudio Tendencias de Recursos Humanos realizado el año 2016 por la Sociedad Chilena de Gestión de Personas, Fundación Chile y la Facultad de Psicología de la Universidad del Desarrollo.

Los otros aspectos que siguen en nivel de importancia, son: Diseño Organizacional, Equilibrio Vida Laboral/Personal y Felicidad Organizacional.

Estos ámbitos de gran relevancia, también indican una brecha con la preparación para enfrentar dichos desafíos. “Al contrastar cada ámbito o tema según los niveles de importancia y preparación reportados por los ejecutivos, se puede apreciar que aquellos que poseen una mayor brecha son la Cultura Organizacional y Engagement, el Desarrollo del Liderazgo y Felicidad Organizacional[1]

Es interesante contrastar estas preocupaciones con los que se plantean los comunicadores internos chilenos, que respondieron esta pregunta en la 5ta Encuesta de Comunicación Interna Chile, 2016, desarrollada por la Consultora Internal. No olvidemos que la mayoría de las áreas de gestión de la comunicación interna, en nuestro país, están insertas dentro de Recursos Humanos (45,1 % en 2016; 48,3 % el 2015).[2]

Para el 2017, según los encuestados, los principales focos comunicacionales de las organizaciones serán Compromiso (57,7 %), Cultura Organizacional (55,9 %) y Gestión del Cambio (53,2 %), seguidos por Seguridad y Propuesta de Valor al Empleado.

En cuanto a los objetivos principales que debe cumplir la Comunicación Interna, las tres opciones más seleccionadas por los encuestados fueron Fortalecer la cultura organizacional (89,8%), Lograr el alineamiento estratégico (88,1%) e Informar (71,2%).

Nos queda claro que el desafío de apalancar la Cultura Organizacional y generar Compromiso en los colaboradores, será lo que nos demandará más energía para el año que comienza.

 

Cultura Organizacional

La cultura organizacional se entiende hoy como una ventaja competitiva de las organizaciones. Es un baluarte que se gestiona, apalanca y comparte a través de estrategias de comunicación interna.

Cuando tenemos la cultura bien asentada, podemos desarrollar proyectos, cambios, tomar decisiones y dar posibilidades de innovación con mayor apertura, pero con un marco conocido y compartido.

La Cultura Organizacional nos da las bases de quiénes somos como organización, de cuáles son los valores que nos sustentan y de cómo hacemos las cosas. También están incluidos los ritos e hitos de la organización, el lenguaje y estilo de la comunicación.

Es lo mismo que nos sucede en el entorno familiar: ¿cuáles son los valores que jamás transaríamos, porque son aquellos que nos inculcaron en nuestro hogar?, ¿cuál es el marco ético en que nos movemos?

Cuando uno ingresa a un nuevo lugar de trabajo, se da cuenta de ciertas formas de hacer las cosas que son características de la empresa, que para los que están ya hace un rato trabajando, son obvias. Esas prácticas se van asentando a través de la comunicación y del modelamiento de los líderes. Lo importante es que esas prácticas que se transmiten sean las que la organización desea, siendo una decisión consciente y no casualidad.

Ahí está la importancia de generar un relato corporativo, potente, sencillo, compartido y coherente, que genere acción desde nuestras creencias. Debe ser una base para desarrollar conductas esperadas y prácticas acordes a nuestros valores.

Entre los aspectos a tener en cuenta cuando hablamos de comunicar la Cultura Organizacional, están:

  • Propósito organizacional
  • Visión, misión, valores
  • La historia de la organización
  • La identidad
  • Estilos de liderazgo
  • Hitos, ritos, prácticas y hábitos organizacionales
  • Estructura organizacional

 

Compromiso

El compromiso podría definirse como el nivel de identificación con la organización, el esfuerzo discrecional (desempeño) y la intención de permanecer, que exhiben los empleados en virtud de la combinación de experiencias pasadas, eventos presentes y expectativas sobre el futuro dentro de su organización.[3]

El impacto del engagement en los resultados de los negocios está siendo demostrado de manera efectiva y con indicadores claros, por varias consultoras internacionales que realizan estudios a nivel mundial. Por ello, muchas empresas están midiendo estas variables en los lugares de trabajo, para generar planes de acción y así lograr un mejor ambiente de compromiso para sus colaboradores. Es decir, que los colaboradores hablen bien de su organización; que quieran permanecer en ella; y que quieran dar un aporte extra para el desempeño de ésta.

De hecho, el 70% de los líderes empresariales cree que el engagement es esencial para su negocio.[4] En el mismo estudio se expone que el engagement tiene una importancia crítica para mejorar los resultados de los colaboradores, de hecho explica un 46% de la variación del desempeño.[5]

¿Comunicar impacta en el compromiso?

La comunicación efectiva es uno de los impulsores de engagement, sobre todo si ésta proviene de un líder de la organización. Los impulsores son generadores de compromiso, pero muchas veces son sólo un peak y después decaen. Eso ocurre por ejemplo con los siguientes impulsores de aceleración que, si no se sustentan o sistematizan, caen rápidamente en la generación de compromiso.

Impulsores de aceleración que tienen un decaimiento rápido:

⇢   Agradecimiento del gerente

⇢   Comunicación inspiradora de un líder senior

⇢   Comunicación de la organización

⇢   Comunicación inspiradora del gerente

Por ello hay que generar constancia en este tipo de comunicaciones. No puede ser una acción aislada, sino que se requiere una estrategia sistemática con los líderes de la organización. Es decir, parte de un plan bien estructurado de comunicación interna.

 

Invitación para el 2017

La Comunicación Interna ya ha dado muestras de la agregación de valor que tiene para que las organizaciones crezcan y mejoren sus números, con colaboradores más comunicados y felices. El rol de nosotros, comunicadores internos, es gestionarla de manera estratégica y potenciar las capacidades de cada organización y de sus personas.

La invitación está hecha. Vamos por un 2017 más y mejor comunicado, con foco en el propósito y en la estrategia. Los desafíos ya están planteados.

Sigamos escribiendo la historia de esta joven disciplina.

 

Susana Cáceres G.

Socia Directora

INTERNAL

[1] Estudio de Tendencias de Recursos Humanos, 2016. Sociedad Chilena de Gestión de Personas, Fundación Chile y Facultad de Psicología UDD.

[2] Los resultados de la 5ta Encuesta de Comunicaciones Internas, Chile 2016, serán compartidos públicamente durante la segunda quincena de enero de 2017.

[3] CEB HR Leadership Council. https://www.cebglobal.com/exbd/human-resources/smb-hr/ services.page

[4] Encuesta de investigación CLC, Engagement Survey 2010, Base 11.063 colaboradores y 354 ejecutivos RRHH. CEB HR Leadership Council.

[5] Idem.