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Aquello que nos hace únicos como organización: enfrentando la gran renuncia

Estamos viviendo una ventana de tranquilidad en esta pandemia, que comenzó hace más de dos años.

Esta especie de tensa calma ha llevado a muchas organizaciones a vivir lo que en Europa han llamado “la gran renuncia”: un aumento exponencial de renuncias a los lugares de trabajo, dado principalmente por la disminución de la incertidumbre y la apertura a nuevas oportunidades.

Esto no es raro y en América Latina también lo estamos viviendo. Los trabajadores habían estado atentos al mercado en tiempos de pandemia, pero no se habían movido tanto, porque la estabilidad en medio de la crisis era muy relevante. Sin embargo, hoy la sensación de calma ha dado el espacio para aventurarse a nuevas opciones.

También se ha vivido un gran número de “arrepentidos” de dejar su trabajo. “En una encuesta de 2022 realizada por The Muse[1] a más de 2.500 trabajadores de Estados Unidos, el 72% dijo que su nuevo rol o su nueva empresa eran muy diferentes de lo que les habían hecho creer, y casi la mitad afirmó que, como resultado, intentaría recuperar su antiguo trabajo.”[2]

La gran pregunta es: ¿Cómo enfrentamos la gran renuncia?

La experiencia del trabajador o empleado es clave en este sentido. Buscar aquello que nos hace únicos como organización, que nos diferencia en términos de propuesta de valor al colaborador, es clave.

Pero no sólo tenemos que tenerlo; también hay que comunicarlo efectivamente.

¿Qué nos hace únicos?

Tal vez puede ser un plan de compensación y beneficios extraordinario; o una marca poderosa; o un ranking excelente en clima laboral. Cada organización debe buscar aquello que lo diferencia y comunicarlo efectivamente dentro y fuera de la organización.

Sin embargo, me avocaré a aquellos aspectos que las nuevas generaciones están valorando más y que buscan en sus posibles empleadores: una experiencia poderosa, pero verdadera al 100%.

  • Conexiones emocionales y reales, con coherencia: para que un colaborador se conecte realmente con su organización, en primer lugar debe conocerla, entender su visión o propósito, ver la coherencia entre éste y el estilo de sus líderes, y en la forma de comunicar. Que se respire aquello que la organización declara. Que sea real aquello que la marca comunica externamente y que sea aquello con lo que me encuentro una vez que ingreso a trabajar a la empresa.
  • No olvidemos que muchos de los arrepentidos de la gran renuncia, no encontraron lo que les prometieron en su nueva empresa.
  • Compartir un propósito y cultura común: muy relacionado con el punto anterior, ya que los trabajadores buscan organizaciones con propósito, pero no que solo lo declaren, si no, que sean consecuentes con él. Y también debemos tener claro que no todos los candidatos compartirán este propósito; aceptemos que debemos buscar a quienes vayan en sintonía con nuestra cultura y valores.
  • Relato común y coherente: comunicar aquello que nos diferencia es clave, pero no puede ser solo un discurso de marca empleadora o propuesta de valor al empleado. Tiene que ser transversal a nuestros diferentes stakeholders y debe ser coherente con nuestro estilo comunicacional y de liderazgo. Un relato no son solo palabras bonitas e inspiradoras que “enganchan a mis audiencias”, sino una épica que representa en lo que creemos y somos, y que nos ayuda a llegar a quienes queremos comprometer, interna y externamente.

Entonces, ¿qué hace realmente única a una organización? Decir y actuar en un mismo sentido. Declarar un propósito y vivirlo. Declarar atributos de marca empleadora y propuesta de valor al empleado, y que estos sean parte de la organización. Hablar de liderazgo y trabajar para tener un estilo único y cercano con las jefaturas.

Hacer las cosas bien y comunicarlas efectivamente, nos hace únicos.

Seguimos comunicados,

Susana M. Cáceres G.

Socia Directora

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[1] https://www.themuse.com/

[2] https://www.bbc.com/mundo/especial-61307095

Comunicación Interna, ¿cada vez más estratégica?

Quiero responder ¡SI! a esta pregunta… y con evidencia, porque en la última Encuesta de Comunicación Interna (ECIC), cuyos resultados lanzamos en marzo de 2022, nos encontramos por primera vez una respuesta que nos alegra y que se refiere a la principal tarea que desempeña el área.

Tradicionalmente, y desde la primera encuesta que realizamos el año 2012, la respuesta a la pregunta “¿Cuáles son las principales tareas que cumple el área de Comunicación Interna?” era “Enviar mailings”. Es decir una gestión centrada en la táctica o actividad. Esto fue así hasta el año pasado. Sin embargo, en la actual encuesta esta respuesta fue desplazada a un tercer lugar, por: “Planificar la Comunicación Interna” y “Apoyar la estrategia organizacional”, que ocuparon el primer y segundo lugar, respectivamente.

Para mí, que llevo cerca de 25 años trabajando en esta hermosa disciplina, es un hallazgo muy alentador, que se une a las respuesta a la siguiente interrogante de la Encuesta: ¿Cuál es el objetivo principal que debiera cumplir la Comunicación Interna?, ante la cual los participantes nos dijeron: “Fortalecer la cultura organizacional”, en primer lugar; y “Lograr el alineamiento estratégico”, en segundo lugar.

La evolución de la Comunicación Interna hacia un área estratégica ha sido siempre un desafío y claramente el contexto pandemia, cambio a trabajo remoto e híbrido, y la necesidad de mejorar la pertenencia y engagement en estas condiciones, han dado espacio para una perspectiva más enfocada en el negocio y en sus necesidades.

Aplaudo esta nueva mirada de los comunicadores internos, teniendo clara consciencia que aún nos falta mucho por seguir avanzando en demostrar nuestra agregación de valor, tanto a través de la medición de efectividad y retorno sobre la inversión, como con el involucramiento del área de comunicaciones internas en conversaciones más estratégicas, apoyando transformaciones y desafíos del trabajo del futuro.

¡Sigamos trabajando juntos por esta comunicación interna estratégica!

Pueden revisar los resultados completos de la ECIC 2022 (que aborda países de ibaroamérica) y ver el video del lanzamiento, en este link: https://www.internal.cl/estudios/

Seguimos comunicados,

Susana M. Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

Medición de la efectividad de la comunicación interna: ¡Una gran tarea!

Medir nuestra gestión en comunicación interna es una de las deudas que tenemos aquellos que trabajamos en esta joven disciplina.

Cuando realicé el curso de certificación en el ROI Institute, me dijeron que, si ya era difícil medir acciones intangibles de Recursos Humanos, la Comunicación Interna resultaba ser el intangible del intangible.

Difícil tarea. ¡Y, sin embargo, se logró!

Medir es clave en todas las acciones que realizamos en las organizaciones. “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Esta cita del físico y matemático británico William Thomson[1], ha inspirado muchos textos sobre la necesidad de medir para seguir mejorando. Y, claramente, si no podemos medir nuestros resultados, ¿cómo podremos ponernos objetivos y cómo podremos medir logros o impactos?

Los que han trabajado en el mundo corporativo se han encontrado con muchos indicadores de gestión o KPIs (Key Performance Indicator) que comprender, como el EBITDA, la tasa de accidentabilidad, tasa de rotación de personal, tasa de crecimiento de mercado, índice de satisfacción de clientes o NPS (Net promoter Score), y un gran etcétera.

Lo nuevo es entregar evidencia de resultados o logros en Comunicación Interna; y más relevante aún saber si las acciones de comunicación interna son capaces de impactar algunos de los indicadores de negocio, como los descritos en el párrafo anterior.

¿Qué tipos de indicadores debiéramos mirar en Comunicación Interna?

Indicadores de gestión o actividad: son los más básicos y se refieren solo a saber si cumplimos o no con una tarea programada, como enviar 3 mailings sobre autocuidado; o generar una campaña de clima laboral. Es decir, solo “medimos” si realizamos una tarea y no si ésta fue o no efectiva.

Indicadores de comportamiento o logro: estos indicadores ya van a medir alguna efectividad de nuestras tácticas o acciones, por ejemplo, número de personas que contestaron una encuesta de clima, tras nuestras acciones comunicacionales o campaña interna; o cuántas personas asisten a un streaming tras en envío de una invitación. Es decir, estamos midiendo si generamos un “impacto” con nuestra gestión.

Indicadores de negocio: aquí podemos medir si estamos moviendo un KPI organizacional, es decir, si con nuestra estrategia, plan o campaña comunicacional somos capaces de impactar un objetivo estratégico de la compañía. Por ejemplo, si impactamos en la disminución de la rotación de personal; o si con una campaña interna podemos aportar a subir ventas o a mejorar la fidelización de los clientes. Claramente son palabras mayores, pero ¡podemos hacerlo!

Preguntémonos siempre antes de nuestras acciones comunicacionales, para qué estamos haciendo esto, qué objetivo tenemos y a qué objetivo organizacional podríamos aportar.

Seguimos comunicados,

Susana M. Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl


[1] William Thomson (Belfast, 1824 – Netherhall, 1907). Físico y matemático británico también conocido como lord Kelvin, título nobiliario que le fue otorgado en reconocimiento a sus estudios e invenciones. Aunque fueron numerosas y notables sus contribuciones a la física (y en particular a la termodinámica), es especialmente recordado como el creador de la escala termométrica que lleva su nombre (Escala de Kelvin).

Planificar la Comunicación Interna Centrada en las Personas y en la Estrategia

Cuando inicia el año, una de las grandes necesidades de los comunicadores internos es planificar las actividades del año. Pero muchas veces la planificación se centra en tareas (gestión o actividad) y no en lo que la organización requiere de una comunicación interna estratégica.

¿Cómo podemos planificar centrados en la estrategia y dando foco a las personas?

Vamos paso a paso:

  1. El primer paso es conocer el Propósito de nuestra compañía u organización. Cómo podemos agregar valor si no tenemos claro cuál es la guía organizacional.

El propósito corporativo es una clave relevante para dirigir los esfuerzos comunicacionales (en rigor, el quehacer de toda la organización), identificando aquello que hace única a la empresa y que es la base de todo aquello que hacemos como colaboradores, dando sentido al trabajo y alineando nuestras acciones diarias con un foco más profundo y de impacto social.

Como diría Simon Sinek, es el qué de la organización[1].

  • Desde nuestro Propósito organizacional, se desprende la planificación estratégica de la compañía, que actualmente no se hace a más de 3 años. Los Objetivos Estratégicos, que se desprenden de esta planificación, deben estar absolutamente presente en lo que planificamos.

Es decir, cómo generamos focos comunicacionales, planes, campañas y tácticas comunicacionales que apalanquen los objetivos estratégicos y que no se queden solo en acciones sueltas. Y que aporten a “mover agujas” en indicadores claves del negocio.

  • Diagnosticar/Escuchar debiera ser un mantra permanente en la comunicación interna. Comunicación bidireccional y colaborativa es necesaria para entender a nuestros colaboradores y saber cómo se sienten, qué información necesitan, qué esperan del rol comunicador de su jefe y cuán informados están sobre el Propósito y metas organizacionales.

También con un diagnóstico entendemos cuál es la mejor forma de comunicar, qué tácticas usar y cómo mejorar la cocreación de nuestra narrativa interna.

  • Focos comunicacionales: Con los puntos 1, 2 y 3 trabajados, podemos establecer los focos comunicacionales de la organización. Es decir, en qué temática u objetivo relevante de la organización nos centraremos, de acuerdo con su Propósito y objetivos estratégicos, y de acuerdo con lo levantado en un diagnóstico, en donde los colaboradores nos dijeron qué esperaban de la comunicación interna. Generar esta interrelación de expectativas es clave.

Sabemos que los focos pueden cambiar de acuerdo con las prioridades de negocio, que, en tiempos de cambio e incertidumbre, nos pueden sorprender. Es parte de la flexibilidad y adaptación al cambio.

Pero el tener focos nos ayuda a estar alineados con la visión estratégica de la compañía y a entender dónde vamos y cómo lo hacemos, teniendo a las personas en el centro.

  • Con los focos comunicacionales definidos, ya podemos estructurar un plan comunicacional, que nos dé un camino de desarrollo de acciones, tácticas de comunicación descendente y ascendente, planes o campañas de gestión de cambio (de acuerdo con el proceso organizacional), campaña madre anual o bianual, y campañas secundarias (desempeño, cultura, seguridad, ciberseguridad, etc.).

El plan nos llevará a construir una Gantt de acciones diarias, que será una guía de gestión.

  • Las tácticas, de acuerdo con los puntos anteriores, serán el corazón de la carta Gantt, definiendo nuestro día a día (BAU: Business as usual), sin dejar de mirar la estrategia y el porqué hacemos lo que hacemos.

Las tácticas son necesarias, pero no es todo lo que hacemos.

Por ello, debemos planificar con foco en nuestro leit motiv organizacional y no quedarnos en las actividades, que son siempre necesarias, pero que deben responder a focos comunicacionales, y estos a la mirada estratégica que todo comunicador interno debe tener.

Seguimos comunicados y planificando nuestra comunicación!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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[1] https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=es

Gestionemos el cambio con más y mejor comunicación

Una de las principales causas de fracaso de los procesos de cambio, es que no se gestiona el cambio y sus impactos; otro aspecto crítico, es la escasa o nula comunicación en el proceso.

¿Qué significa gestionar el cambio? Significa identificar y gestionar aquellos impactos que los distintos stakeholders de la organización tendrán con un cambio definido, sea este forzoso (por el mercado o contexto, por ejemplo, la pandemia) o sea ésta una decisión directiva con visión de largo plazo.

Es muy relevante identificar qué tipo de impacto tendrán las personas, que serán quienes llevarán a cabo el proceso. Los cambios tienen un ámbito técnico y organizacional, pero aquello que generará el éxito son las personas, por ello es tan relevante entender resistencias y dudas; y también cómo generaremos la mitigación de estos impactos, para lograr la adhesión del proceso.

También es clave identificar quiénes serán nuestros agentes de cambio, sean estos líderes formales o informales que nos ayudarán a convocar y apalancar la transformación. A estos agentes hay que darles herramientas, conocimiento y habilidad para su rol.

Y hablando de líderes, es clave identificar quienes son facilitadores o detractores del cambio, sobre todo buscar a los detractores ocultos, que pueden generar un riesgo mayor en el compromiso con el cambio organizacional.

Con esta base, podemos ir a generar planes de mitigación y planes o campañas de comunicación efectivas y segmentadas para el cambio, dependiendo del tipo de cambio que estemos abordando, ya que a veces hay procesos muchos más complejos y confidenciales en el que realizar una campaña no aplica y, es más, puede ser contraproducente.

Comunicar es clave. Debemos comunicar:

  • El porqué del cambio
  • Etapas del cambio
  • Qué queremos lograr con el cambio
  • Los éxitos de corto plazo
  • Un relato unificado
  • Avances y dificultades de cambio
  • Cómo participa cada área en el cambio
  • Entre otros aspectos a identificar en cada tipo de cambio

Y no olvidemos que hoy el cambio es lo más permanente. Preparémonos para gestionar los cambios de nuestras organizaciones, minimizando el impacto para la organización y las personas, y logrando procesos exitosos.

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

www.internal.cl

En tiempos inciertos, debemos seguir planificando nuestra Comunicación Interna

Se acaba el décimo mes de este segundo año de pandemia. Ya estamos ad portas del 2022 y seguimos en tiempos de incertidumbre. ¿Cómo planificamos, entonces?

Aquí algunos tips para mirar nuestro abordaje comunicacional en contextos complejos:

1.- Diagnóstico y análisis 2021

  • Miremos qué nos propusimos como área de comunicación interna y qué cumplimos. Si definimos focos estratégicos (siempre de acuerdo con el propósito y objetivos estratégicos de la organización), ¿a cuáles dimos más cobertura?; y en este sentido, ¿a qué objetivo estratégico apuntamos más? (revisar métricas del año).
  • Puede ser que la estrategia organizacional mutara a lo largo del año (no es raro en tiempos inciertos o VUCA[1]), ¿nos hicimos cargo de estos cambios?, ¿conversamos y/o asesoramos comunicacionalmente a los actores claves de la estrategia?
  • ¿Fuimos efectivos al comunicar y escuchar a nuestras personas? Es muy relevante realizar un diagnóstico cualitativo y cuantitativo para saber qué tal efectivos fuimos en el cumplimiento de los objetivos hacia nuestras audiencias y equipos.
  • ¿Co-construimos con las personas las vías y modelos de comunicación?, ¿Escuchamos y colaboramos?
  • ¿Apoyamos los procesos de cambio organizacional de manera efectiva?

2.- Definamos nuestras metas 2022

  • Primero que todo: conozcamos y entendamos a cabalidad el propósito y las metas 2022 de nuestra empresa u organización.
  • Evaluemos todo lo levantado con los stakeholders internos.
  • Conversemos con aquellos gerentes y líderes de la organización que requieren nuestro apoyo comunicacional, conozcamos sus dolores y sus necesidades. Identifiquemos los procesos claves para el año que viene.
  • Generemos objetivos medibles (SMART[2]) que nos permitan tener una forma de evaluar o medir el cierre del año de manera efectiva.
  • Planifiquemos el año en torno a focos estratégicos, planes, campañas y medios; definiendo contenidos por audiencias y procesos de escucha y colaboración.
  • Hagamos retrospectivas con el equipo para generar aprendizaje de los aciertos y los errores a lo largo del año. Con ello, aprendamos a cambiar el rumbo si las cosas no salen bien.

3.- Entendamos el contexto

  • Ya sabemos que el cambio es lo único constante en los tiempos que vivimos, por ello debemos estar muy atentos al contexto, entender el mercado de nuestra empresa o el entorno de nuestra institución para poder planificar en tiempos inciertos y estar atentos a lo que debemos anticipar o responder.
  • Como comunicadores es clave entender qué sucede en la sociedad, contexto país y mundo, ámbito económico y crisis globales (o glocales[3]). Solo así podremos entender las decisiones organizacionales, asesorar y guiar planes comunicacionales; con la capacidad de cambio que se requiere hoy y con el nivel estratégico que se espera.
  • Recordemos que cada vez más el límite entre la comunicación interna y externa es muy difuso. Coordinemos mensajes y relatos y generemos comités de comunicación integrados.
  • Incorporémonos a espacios de colaboración con otros comunicadores, escuchemos y aportemos, compartamos buenas prácticas y errores. El mundo VUCA requiere más y mejor colaboración.
  • Aunque el mundo nos siga mostrando su cara más cambiante, debemos estar atentos para seguir planificando y apoyando la estrategia organizacional, siempre con la capacidad de enfrentar decisiones de último momento y ser flexibles en entornos complejos.

¡Seguimos comunicados!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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[1] VUCA es una sigla que significa Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.

[2] SMART es un modelo para redactar objetivos que significa Específico, Medible, Ambicioso y Alcanzable, Relevante y Realista, y con Tiempo determinado.

[3] El concepto Glocal es una conjunción entre Global y Local, ya que actualmente una crisis local puede convertirse en una crisis global; y a su vez, una situación compleja global puede impactar a pequeñas comunidades locales. El mundo es Glocal.

Aniversario Internal: 10 años de comunicación interna

El 3 de octubre del año 2011 nació Internal, con el objetivo de aportar al conocimiento y crecimiento de la Comunicación Interna en Chile y América.

Hoy, mirando hacia atrás, puedo ver un gran aporte en relación con muchos hitos que han ido posicionando a esta joven y noble disciplina como un pilar estratégico de las organizaciones.

El año 2012 comenzamos a realizar los Encuentros de Comunicación Interna de Chile (ECIN)[1], que poco a poco se fueron haciendo más amplios, incorporando a comunicadores de distintos países de América Latina. La exposición de casos y la profundización en la teoría fueron dando un marco de aprendizaje y colaboración, que es parte de la esencia de los comunicadores internos. Desde 2020, el ECIN convoca a participantes de Iberoamérica, quienes postulan sus casos para seguir compartiendo conocimiento, ejemplos y desafíos; y, dado el contexto, se realiza de manera virtual.

También el año 2012 nace la Encuesta de Comunicación Interna de Chile (ECIC)[2], que en su última versión se realizó a nivel Iberoamericano. Este estudio anual se comparte abiertamente con todos los interesados y sabemos que es una base relevante para comunicadores de Iberoamérica, que esperan el estudio no solo para ver tendencias, sino que también para analizar los rangos salariales, acápite que integramos hace 5 años al estudio.

El año 2015 en una conversación con varios comunicadores de la Región, lancé la idea de generar un Congreso a nivel más amplio. Salir de los encuentros locales y generar un encuentro que integrara a comunicadores de América y España. Ese sueño se hizo posible de la mano de Internal en Chile y el apoyo de DialogusCI. Así, en septiembre de 2016 organizamos el Primer Congreso Iberoamericano de Comunicación Interna (CONCIN), con ponentes y más de 300 participantes de 11 países. El año 2019 volvimos a realizarlo en Chile con gran éxito también. Fueron enormes desafíos, que se han mantenido vigentes y este 30 de septiembre se realiza en México el Sexto CONCIN, de manera virtual, como parte de los hitos anuales de DialogusCI.

Asesorías, formación, libros y estudios

Como parte de nuestro quehacer, Internal ha asesorado a más de 70 clientes de América en estos 10 años, contado en la actualidad con un equipo de 39 personas altamente capacitadas y comprometidas con la comunicación interna, que día a día aportan a construir organizaciones más exitosas, a través de personas mejor comunicadas y felices.

Si pudiéramos contar a todas las personas impactadas con nuestro accionar, serían alrededor de 150 mil, en estos 10 años. 150 mil personas que han participado en diagnósticos y que han recibidos medios y campañas elaborados por nosotros, para cumplir con las estrategias y planes comunicacionales definidos para cada institución.

También podríamos contar a más de mil líderes de diferentes empresas y organizaciones que han sido formados en habilidades comunicacionales, storytelling o team briefing. Sumamos a este desafío formativo, el nacimiento este año de Academia Internal[3], para aportar a la formación de comunicadores de toda América Latina, en donde ya estamos dictando cursos con gran éxito.

Y para generar mayor conocimiento hemos realizado otros estudios, como los levantamientos sobre la Comunicación Interna en Pandemia, y sobre la Generación Millennial en Chile. Este estudio se plasmó en el Libro “Generación Y a la chilena”[4], editado en 2018. Este libro de mi autoría, no podría haber visto a luz sin el apoyo del equipo de Internal en cada entrevista, procesamiento, edición y diseño.

Con ese mismo gran apoyo, previamente, el año 2016 escribí el Libro “Comunicación Interna, Pilar de la Estrategia Organizacional”[5], primer libro de Chile sobre la temática, en donde plasmé ocho años de mis clases sobre Comunicación Interna en varias Universidades de Chile y América Latina; y que sigue aportando a comunicadores en toda la Región.

Solo me queda felicitar al gran equipo que me acompaña y agradecerles por estos 10 años de Comunicación Interna, y por todos los desafíos superados y los éxitos logrados. También quiero agradecer a aquellos que han emprendido nuevos rumbos, pero que fueron claves en este crecimiento.

¡Y felicitar especialmente a mis socias Carolina Reyes y Natalia González… sin ellas, muchos de estos retos no podrían haber sido cumplidos!

¡Seguimos comunicados y vamos por 10 años más!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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[1] https://www.internal.cl/ecin-2021/

[2] https://www.internal.cl/estudios/

[3] https://academia.internal.cl/

[4] https://www.internal.cl/libros/

[5] https://www.internal.cl/libros/

¿Cómo generar pertenencia en un contexto de trabajo híbrido?

Antes de iniciar, ¿qué significa pertenencia? El diccionario nos dice que pertenencia es la “circunstancia de formar parte de un conjunto o grupo”. Es decir, ¿nos sentimos parte de nuestro comunidad, centro de estudio, familia y/o lugar de trabajo?

No podemos negar que el trabajo y el lugar donde laboramos es cada vez más relevante en la vida de las personas. De hecho, nuestras historias de vida se centran mucho en nuestra trayectoria profesional; como cuando nos presentamos y decimos en primer lugar nuestra profesión, labor y donde trabajamos.

Por ello, sentirse parte de nuestra organización es clave. Dedicamos muchas horas de nuestra vida a desarrollar nuestro rol en el empleo y queremos que esa contribución se relacione con un lugar en el cual nos sentimos cómodos, nos sentimos parte.

En el estudio Tendencias de Capital Humano de Deloitte del año 2020, “el 44%, la mayoría, manifestó que sentirse alineado con el propósito, la misión y los valores de la organización, así como también ser valorado por sus contribuciones individuales —contribución— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia en el trabajo”. El segundo impulsor de pertenencia, con 31%, fue tener un sentido de comunidad en la organización. Y en tercer lugar, con un 25%, los encuestados señalaron que sentir que reciben un trato justo y pueden ser ellos mismos —comodidad— es el mayor impulsor del sentido de pertenencia.

En este mismo estudio, el 79% de las organizaciones señaló que fomentar un sentido de pertenencia en la fuerza laboral es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 a 18 meses, pero solo el 13% mencionó estar preparado para abordar este desafío.

Pensemos hoy en contexto de teletrabajo y con modelos híbridos (presencial y virtual), ¿cuán complejo es generar pertenencia, o mantener aquella sensación de pertenencia que tenían los trabajadores antes de la pandemia?

1.- Cultura siempre y en todo lugar

Vivir nuestro propósito y cultura organizacional, como vimos, es uno de los mayores impulsores de pertenencia. ¿Cómo lo hacemos en tiempos de trabajo híbrido?

La cultura es la forma en que hacemos las cosas y esto debe seguir siendo parte de nuestro día a día, aunque no estemos siempre en el mismo lugar físico. Pueden haber ajustes culturales, claramente, dado los cambios de modalidad, pero nuestro propósito y valores nos siguen guiando.

La comunicación interna debe transmitir esta cultura en cada mensaje, evento (presencial, virtual, híbrido) y, sobre todo, en la comunicación directa del líder, ya sea presencial o virtual. Nuevamente el liderazgo será muy relevante para generar pertenencia en los ámbitos de trabajo mixtos, o los que se definan a futuro en un contexto de cambio cada vez más exponencial.

La cultura debe vivirse en cada lugar en donde haya un colaborador trabajando. Debo sentir que en mi casa soy parte de esta organización, con cuidados desde el entorno que tengo, desde el respeto por los horarios de desconexión, respeto por la diversidad y no dejando de respirar la cultura que nos une, por más lejos que estemos.

2.- Retomar el vínculo social

Una de las cosas que más extrañamos del lugar de trabajo es el vínculo social de la instancia laboral. El saludo de camino a una reunión, la conversación en la zona de café, el abrazo de cumpleaños y el apoyo a un compañero cuando lo vemos mal. Eso lo hemos perdido en el mundo del teletrabajo. Por ello, debemos generar espacios de distensión, conversación y encuentro, porque somos seres sociales y este tejido colectivo tenemos que establecerlo en otra modalidad.

Podemos generar pequeños encuentros en la oficina (de acuerdo a fases o limitaciones por la pandemia), aprovechando hitos y ritos organizacionales, pero también de manera virtual. Dejemos 5 o 10 minutos al inicio de las reuniones virtuales para conectarnos con el otro de manera significativa; o generemos instancias digitales solo para escucharnos, sin hablar de trabajo. Resignifiquemos el tejido social en formato híbrido, pero no lo perdamos.

3.- Colaboración y escucha

Sentirme parte es también sentirme escuchado y aportar, y eso nos sucede en todos los ámbitos en que participamos: escuela, casa, familia, universidad, comunidad, trabajo, etc.

Escuchemos a nuestras personas para entender qué falta para seguir generando cultura, para seguir desarrollando el entramado social, para entender qué les preocupa y como podemos integrarlos más. Aquí podemos apelar a encuestas, conversatorios o espacios de encuentro.

Nuevamente el rol de los líderes es fundamental. Un líder que es capaz de “leer” a su equipo, de levantar alertas a su organización y de generar instancias de colaboración, es un líder que definirá un gran camino en estos nuevos tiempos de trabajo.

Sea en formato virtual, presencial o mixto, la generación de pertenencia debe ser trabajada conscientemente, valorando el aporte de cada persona, manteniendo ritos e hitos organizacionales, generando instancias de escucha y no perdiendo el vínculo social, que tanto extrañamos.

Seguimos comunicados!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Sin comunicación, no hay transformación

En tiempos de cambio, como los que estamos viviendo, la necesidad de transformación de las organizaciones es cada vez más requerida y acelerada. Y para que esta evolución sea efectiva, se requiere gestionarla y comunicarla.

Por ello apunto a que necesitamos comunicación para gestionar el cambio. Y comunicación en todo el amplio concepto de la palabra, desde la escucha, hasta la comprensión y colaboración.

Los comunicadores internos necesitamos ser parte de las mesas o comités de cambio para aportar, desde nuestra experiencia, a procesos cada vez más complejos; y para que desde estrategias y planes efectivos de comunicación podamos:

Conocer: Las personas de una organización necesitan saber porqué y para qué cambiamos, así podrán comprender cuál es su rol en el proceso. Comunicar claramente el sentido de urgencia, como describe Jhon Kotter en su libro “Nuestro témpano se derrite”.

Pero más importante aún en esta etapa, es escuchar a la organización y levantar los impactos de cambio de los distintos grupos de interés internos: ¿Qué áreas serán más impactadas?, ¿Cuáles líderes son aliados? (aquí podemos utilizar el perfilamiento personal del modelo ADKAR de cambio), ¿Qué área debe recibir más comunicación?, ¿quién es el mejor vocero?, ¿tengo opciones de armar una red de embajadores de cambio?, etc. Todas estas repuestas las podemos dilucidar escuchando; y será además la base para una estrategia y plan comunicacional efectivo.

Creer: Una vez que hemos escuchado y comunicado el sentido de urgencia o la necesidad de cambio, requerimos que nuestros equipos crean en éste. Y para creer necesito líderes comprometidos (realmente comprometidos), comunicación clara y transparente, éxitos de corto plazo, embajadores aliados comunicando a distintas áreas, y personas participando y colaborando, siendo parte del proceso de manera efectiva.

Aquí es muy relevante que el relato unificado del cambio co-creado, el concepto base y los mensajes claves sean compartidos por los líderes y estén presentes transversalmente en las comunicaciones del cambio.

Coherencia entre el decir y hacer, colaboración y repetición son claves para instalar una nueva forma de hacer las cosas.

Querer: Finalmente esperamos que los colaboradores quieran ser parte de este cambio, que estén involucrados, crean en la necesidad de cambiar y sepan cómo hacerlo.

En el querer también es clave que les entreguemos las habilidades para el cambio: que sepan utilizar el nuevo sistema informático, o que conozcan e internalicen la nueva cultura que nos guiará, por ejemplo.

Querer ser parte del cambio va más allá de desear el cambio, como dice Jurgen Appelo, en su libro Cómo cambiar al mundo, sobre el modelo ADKAR: “No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar. Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos”.

Para lograr el compromiso con el cambio y anclar una nueva cultura hay que seguir comunicando y reforzando los nuevos hábitos, para que sean prácticas del día a día. Así construimos ritos e hitos que van instalando el cambio que buscamos.

La comunicación es clave en los procesos de cambio. Claramente, sin comunicación, no hay transformación.

Seguimos comunicados y en cambio!

Susana Cáceres G.

Socia Directora

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Evaluando la Comunicación Interna a mitad del 2021: ¡Necesitamos prepararnos más!

Mirando esta evaluación de mitad de año, vemos la necesidad de formarnos como comunicadores internos en gestión de cambio, comunicación de crisis, gestión de la CI desde la estrategia, entre otros aspectos.

Por ello, como equipo Internal, lanzaremos Academia Internal el segundo semestre, con un programa de formación integral para comunicadores.

Estamos cerrando el primer semestre del 2021, segundo año de pandemia, y la comunicación interna sigue con un fuerte impulso y foco, dado el contexto en teletrabajo, crisis, cambios acelerados y estrés laboral que estamos viviendo.

La comunicación interna toma cada vez más un rol relevante en tiempos de turbulencia. Y así son estos tiempos. Nuevas preguntas requieren nuevas respuestas, que seguramente estamos desarrollando y no tengamos todas las certezas, pero sabemos que la comunicación es clave para que nuestros equipos sobrelleven de mejor manera la incertidumbre de cambios exponenciales.

 ¿Qué mirar en esta mitad de año sobre nuestra gestión de la comunicación interna?

PROPÓSITO Y ESTRATEGIA COMO BASE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Aunque suene majadero, siempre ratifico la necesidad de gestionar la comunicación interna con una perspectiva estratégica. La única forma de hacerlo es estar seguros de que nuestras acciones comunicacionales estén apoyando los objetivos estratégicos de la compañía y que el propósito sea nuestro guía. 

Las acciones del día a día muchas veces copan nuestras tareas, y no significa que no haya que hacerlas; lo relevante es mirar porqué estamos comunicando lo que estamos comunicando

Tenemos que ser facilitadores para que los trabajadores den sentido a su trabajo diario y para ello debemos conectar nuestras acciones con los focos de la organización, su largo plazo, su visión, misión o propósito.

ESCUCHA

Siempre ha sido clave en la comunicación interna y en el rol de los líderes es vital. Sin embargo, durante la crisis sanitaria se ha relevado aún más esta necesidad de entender cómo están nuestros equipos, qué información requieren, qué dudas se asoman, cuál ha sido el efecto de muchos cambios forzados.

Sabemos que el bienestar emocional de los trabajadores se ha visto afectado por confinamientos, miedo al contagio, reuniones que se multiplican en el trabajo a distancia, efectos adversos al conciliar vida laboral y personal en el mismo ambiente con el teletrabajo, entre otros aspectos.

¿Cómo respondemos a estas necesidades si no escuchamos a la organización? Encuestas o pulsos de comunicación interna y bienestar son necesarios; la preparación de los líderes para escuchar activamente a sus equipos; mecanismos o medios que permitan la bidireccionalidad también son de gran ayuda. Escuchemos más y entendamos qué pasa en nuestra empresa.

CALIDAD DE VIDA Y EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

Relacionado con el punto anterior, tenemos que apoyar, desde la comunicación interna, una nueva experiencia al empleado; visibilizando los planes de calidad de vida y programas que apunten hacia esta dirección.  Hay muchas organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por mejorar los programas de bienestar y adaptarlos a una nueva realidad, sin embargo, no están bien comunicados. No olvidemos que lo que no se comunica no existe.

FORMACIÓN DE LÍDERES

Seguiré siendo majadera también con el rol del líder en la comunicación interna… ¡Tremendamente importante! Desde fines del 2020 hasta ahora, hemos visto un incremento en la necesidad de mejorar las habilidades comunicacionales del líder, porque también la crisis sanitaria ha relevado esta gran necesidad.

Los temas más requeridos han sido habilidades comunicacionales en contexto de comunicación a distancia; comunicación en cascada desde la estrategia con retroalimentación; retroalimentación positiva y de mejora en contexto virtual; comunicación efectiva en tiempos de teletrabajo, donde la voz ha tomado un rol crucial; comunicación de crisis y cambio, entre otros.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Los comunicadores internos tenemos mucho que decir y aportar en los procesos de cambio organizacional. ¡Y vaya que tenemos procesos de cambio hoy! Cambios en la estrategia del negocio, cambios culturales, transformación digital, cambios de procesos, y más, están impactando a nuestros trabajadores.

Sin comunicación no hay transformación. Así que formémonos como comunicadores en levantar impactos de cambio, identificar grupos de interés clave, en generar planes comunicacionales acordes a los impactos internos y externos y, para minimizarlos, generemos compromiso con las nuevas definiciones institucionales. Incorporemos a nuestros equipos en los procesos de cambio y, como siempre, escuchemos a la organización en cada etapa. 

Aprovecho este punto para invitarlos a la nueva edición el ECIN 2021, donde precisamente ahondaremos en Gestión de Cambio y comunicación interna: https://www.internal.cl/ecin-2021/

COMUNICACIÓN DE CRISIS

Sabemos que hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido crisis y las que van a tener. Prepararse para enfrentar crisis internas y externas, comunicar de manera oportuna y transparente y ser consejeros de los líderes debiera ser nuestro rol permanente.

Para lograr esto tenemos que prepararnos, mirar el contexto, entender los procesos políticos a nivel local y global, informarnos de qué les pasa a otras empresas de nuestros rubros, dentro y fuera del país, mirar qué están haciendo las compañías líderes.

Nunca vamos a estar 100% preparados para enfrentar una crisis. Pero si leemos bien el entorno y nos formamos en comunicación de crisis (generando una política, protocolo y gestionando un comité), seremos más ágiles para actuar y eso nos ayudará a minimizar daños.

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La gestión de nuestra comunicación interna está cambiando, no sólo porque tenemos que adecuar las necesidades de nuestras personas a través de nuevos medios, cada vez más digitales y a través del líder; sino que también nuestra forma de gestionar la comunicación debe cambiar.

Las organizaciones se transforman y ¿nosotros estamos cambiando la forma de hacer comunicación interna? Incorporemos nuevas metodologías, como agilidad u otras, que nos aporten para mirar el día a día sin perder el foco estratégico; que nos ayuden a colaborar y facilitar procesos comunicacionales en nuestra organización; que nos permitan ser actores claves en la toma de decisiones; que nos abran nuevas preguntas y nuevas perspectivas. 

Por todos estos motivos nace Academia Internal, un espacio de formación para todos los comunicadores internos que quieran fortalecer sus conocimientos en las temáticas que nos impactan en nuestra gestión diaria y que son necesarias para posicionarnos dentro de la organización. Pronto les contaré más detalles de esta iniciativa. Por ahora, solo me queda recordarles que el mundo está cambiando cada vez más rápido… ¡seamos agentes de cambio desde la comunicación interna!

Seguimos comunicados,

Susana Cáceres G.

Socia Directora

http://www.internal.cl